ＰＥＩマネジメントブログ

何故初動が遅れるのか？

2011-05-30T07:49:00.000+09:00

東北大震災の中で大川小学校の生徒が７０％亡くなった悲惨な災難がありました。また、一昨日は北海道の特急列車が火災で死者は無かったのですが、軽症者が多数でてしまいました。
前者の災難については「なぜ川沿いを避難したのか？」という判断ミスについて問題となりましたが、最近のテレビ報道で地震直後校庭に避難してから30分も「どこに避難するか？」決まらず
時間が浪費されていたということでした。
また、後者の火災については特急電車の運転手も車掌も火災としての認識がないまま（結局2時間も火災としての認識がなかった）、乗客自身の判断による避難で助かったようです。
両者に共通することは「初動の遅れ」です。
この初動の遅れについては当事者が発生した地震、発煙停車に対しての「まず何をすべきか？」という認識をしていなかったということではないでしょうか？
人間というのは対処すべき方法について判らない事象に対して迷うことが多いのですが、この迷う時間を如何に短縮していくかが結果を分かつキーポイントになると思います。
前者の災難については30分動くのが早ければ、川の状況を見て避難行動を変更し山に移動できたかもしれません。後者はもちろんまず車掌は避難誘導させていたでしょう。
初動対応を早くするには訓練によりシミュレーションを繰り返すのがやはり重要です。
しかし、消火訓練を何度もやっていると面倒という気持ちが先にたってしまいますね。
この慣れや必要でないという気持ちをどう維持するのかが課題（私自身を含め）となります。
私の考えがまとまったらまたブログにアップします。

食品製造販売業の収益力強化（その１）

2010-12-05T11:20:00.000+09:00

食品製造販売業は輸出企業の総倒れで唯一内需に活路がある業種として建設業や製造業からの参入が相次いでいますね。
まず、農業参入をおこなって農業だけではとても収益が上がらないのに気付いてもしくはその難しさに根を上げて隣接事業である食品製造業に取り組まれているのではないでしょうか？
　国の事業である農商工等連携事業を約２年支援させて頂いていましたので、相談に来られたり認定を受けて本格的に販売を開始された事業者にみられる良い点、悪い点を今後取り上げていきたいと思います。
　まず課題としてはマーケッテイングを全くできていないということです。引き続いて商品企画力、次に価格戦略ですね。
　元々異業種参入等で販売力、営業力が弱いというのも問題ですが、まずそれ以前の問題としてこのマーケッテイング、商品企画、価格戦略（価格戦略も商品企画の中に含めれますが）が最も重要です。
　「何が特徴なんですか？」と聞いて「美味しいですよ。」としか答えられないのが典型的な例です。商品そのものだけでなく誰に売りたいのかもさっぱり判らないのが本当に多いですね。食品というのは自らも消費者であることが多いのですが、それをさっぱりと忘れさられているのをみると愕然とするばかりです。
　それでは、次回へ。

雑感

2010-12-05T10:12:00.000+09:00

メダル争いで冬季オリンピックに引き続きアジア大会で韓国に圧倒的に負けてしまいましたが、経済でも全く同じ状況になっているようです。
日本は参加者（企業）はたくさんいるが、メダル獲得者である収益でトップを争える企業は少なくなっていますね。韓国は国レベルで選択と集中をおこなっていますが、日本は相変わらず業種別に競技者である企業がたくさんいます。国策で統合させるよりも企業同士がM&Aで統合していくべきですね。
中国がその圧倒的な量をほこって多数の企業が収益をあげられるのであれば別ですが、日本は人口が50年以内に半減することを考えれば多数の企業が収益をあげられる時代は終わったといえます。
業界に企業が少なくなると多様性がなくなってつまらなくなると思われるかもしれませんが、中国、インド、アフリカの成長の状況をみる限り多様性は永久に続くことでしょう。
日本は既に負け組に入っているのですから、ドラスチックに変革を考えることが必要だと思います。しかし、今の若い世代は海外に出て行って様々なことを経験していこうという気概はないのでしょうか？
日本の中でいくら考えていても良い考えは生まれません。海外で刺激をうけることが転機になるのですが、留学する学生がどんどん減っている現状は淋しい限りです。
それでも女性はまだ頑張っていますね、特に若い男性が駄目です。

交渉するということ

2010-10-10T16:52:00.000+09:00

尖閣諸島の問題で中国との対外折衝能力の無さが話題となりましたね。
ところで交渉するということは何でしょうか？辞書的にいえば「特定の問題について相手と話し合うこと。」となりますね。
　前提条件として話し合うことが必要です。最近、私は帰化された方と話し合うことがありましたが、帰化されて日本語はそれなりに流暢に話されるのですが、やはり１～２回の面談では中々意思の疎通が難しかったですね。
　コンサルタントを始める場で私はいつも恩師から頂いたコミュニケーションゲームというのをさせて頂き、言葉で物事を伝えることのと相手に理解させることの難しさを説明させて頂いております。
　今回の中国との折衝はやはり日頃の人脈を通じてのコミュニケーションができていなかったところから拙さが露呈したと言えるでしょう。
　交渉のポリシーの問題もありますが、前提条件としてまず話し合えているかどうかが問題です。
最近、日本の留学生が減っているのは海外との人脈形成ができなくなり将来的に心配なところです。まず、民間レベルのパイプができて、その上に国レベルの人脈が形成できる訳ですから。
　今回の事件でのポリシー問題については国会での論戦になるとは思いますし、民主党政権としてのポリシーの無さをどうやって再構築していくが直近の問題となります。
　長期的に憂慮すべきは日本人が外国の方々と話し合う機会を積極的に作っていかなければ日本沈没ではなく日本人沈没となってしまうことです。

整理するということ

2010-10-05T07:04:00.000+09:00

整理するということはコンサルタントの原点ですね。
お客様の悩みというのは複雑多岐にわたりますが、それを解きほどき現状を把握する為にはまず整理するということになります。
　整理するにあたってはお客様からヒヤリングや書類によるデータ分析とか、お客様の置かれている市場環境の情報入手からスタートすることになります。
　しかし、単純に整理の方法を知っているだけでは駄目で、お客様が置かれている社内外の環境や時間の要素を考慮しながら、整理する基準を定めることが必要です。
　この基準をどこに求めるかがコンサルテイングの特徴でもあります。「超整理法」で有名な野口先生は時間軸ですね。
といってもコンサルタントはお客様の状況を100%知っている訳ではありませんので、基準といっても仮設設定で推し進めていくことになりますので、修正していかなければなりません。
整理作業を進めていくうちに別の課題が発見されることもあります。
　整理はコンサルテイングの原点でもありますが、極めるのが難しい終点でもありますね。

判りやすくすること

2010-09-23T09:41:00.000+09:00

落ち着いて考える時間がなかったので本ブログをさぼっていました。というより暑すぎて仕事以外に頭を使う気力がなかったのが原因ですね。今朝は全国的に温度が下がり休日で仕事が入っていなかったので朝遅くまでしっかり熟睡できました。
　ところで、表題の「判りやすくすること」ですが、これについては藤沢先生の著作やTVでの講演である程度知られているようですね。
　コンサルタントはお客様にこれから実行しようとしていることを判って頂いて活動しなければなりません。コンサルタントはお客様から作業を請け負って仕事をするのではなく、あくまでも活動の主体であるお客様に働きかけて活動を実行して頂くことが仕事です。
　この為、お客様に活動内容を理解して頂くことが必須です。
その為に、落語でも小噺があるようにイントロでお客様の興味を引く仕掛けを作らなければなりません。コンサルタントが常駐しており、お客様がプロジェクトの要員を用意され常に会話ができている場合は別ですが、一般的に毎月とか毎週の決まった日にお客様に出向いて活動を実施しますので、毎回割く時間は別としておこなう必要があります。
　このイントロでお客様に心の受け入れ態勢を準備してもらうことが「判りやすくすること」の第一歩ですね。

常識を疑うこと

2010-07-18T18:32:00.000+09:00

リンゴで昨今有名な木村さんの本をある経営者から頂いたので読んでみました。
本を読んで判ったことは木村さんは仮説検証型の農法を開発されたというです。発端は無農薬で農業をしてみるということからですが、何年も収穫がなくとことん追い込まれた状況の中で何故自然の中で豊な実りをしているのかということに疑問を持たれたことです。
　以降は一般の農法の常識を疑うと同時に奔放な自然農法を取っている農業者と距離を保たれ、どうしたら木が果実を結ぶのか根底に立ち戻られ、仮説をたて実験をおこない検証することにより現在の農法を開発されたと言って良いでしょう。
　ただ、常識を疑うだけでなく木村さんの考え方の基軸として農薬を使わず安全に果実を得るいはどうするかということがあった。なければ、とても10年も農業で収入がない状態を続けていくことはできなかったと思います。
　私が思うに「自然農法」という農法は存在しません。あくまでも人間が食べる農産物を得る為ですから、人為的な工夫をしなければなりません。木村さんは自然界の事象を研究し、実験しその実験結果を科学的に分析していったのですから、極めて科学的な農法と言えると思います。
　国は有機農法を規定していますが、木村さんの考えではあくまでも有機農法は特定の農法に過ぎず人間にとって害の少ない農法ではないことを見抜かれています。
　ところで、私は経営コンサルタントとして木村さんの本を読んで、経営コンサルタントに求められることは何であろうか？と考え、「経営コンサルタントは短期間で事業者に革新の為に必要な気づきを与え、それをリードし期待される成果を導くのが、その職業としての役割である。」ということを再認識しました。

先を示すということ

2010-07-04T17:33:00.000+09:00

政治に無関心なというか無関心にならざるを得ない状況の日本ですが、選挙公報をみてもテレビでの報道をみてもどの政党も先を指し示したうえでの今なにをすべきかを訴えていないのが非常に残念です。
　選挙に勝つために直近の施策を説明するのは当然ですが、10年後20年後の将来像の為にどうすべきかの議論が全くないように思います。
　経営コンサルタントとして様々な企業の業務改革や改善に関わってきましたが、経営トップの長期の考え方がぶれていると改革や改善を推し進めることが難しいのが現実です。
　従業員は経営トップのきまぐれがまた始まったというふうに受け取らないからです。これが、熱く10年後20年後どうありたいんだと毎朝朝礼で従業員に語れば、実際に改革・改善活動というのを本気になってやろうという雰囲気になってくるわけです。
　こうなると経営コンサルタントは従業員から厳しいチェックを受けるという嬉しい悲鳴をあげるわけです。
　楽天の三木谷社長にこの雰囲気を感じます。以前はテレビで拝見しても？？でしたが、最近はオーラを感じます。

探求すること

2010-06-16T21:28:00.000+09:00

「探求すること」という言葉自体が死語のようになりつつあります。今仕事に関係のない読書は原典にできうるだけ近いものをというのをテーマとして濫読しています。
　最近、徳富蘆花の随想を読みましたが、日露戦争の直後にロシア文豪のトルストイにロシア語もできず英語が少し話せる程度で徳富蘆花一人で会いに行かれているのですね。
　この徳富蘆花の訪問をロマンロランの文章の中で、日本人はたいしたことはないが日本人の中にも優れた人が居ると評価していることに感銘を受けました。
　トルストイの文章に深く触れ、感動し本人に矢も立てもたまらず会いにいかれた訳ですが、今の日本人にこれほどのことをされる方が居るのでしょうか？
　何でもインターネットで情報を仕入れられる時代にはなったのですが、薄っぺらな解釈だけで満足して、私もそうですが探求するということが無くなりましたね。
　探求するという漢字を分解すると探し求めるということですが、現代社会の人は本当に探し求めることが無くなったのでしょうか？
　いやそうではなく一つの物事に時間をかけて判断するということができなくなった。逆に、早く判断して実行することが求められ、まず実行してから修正するというやり方に変わってしまったからではないでしょうか？
　結果として心の耐性が無くなり、所謂「切れる（短絡的な意味での）」人が増え、気に病んでは鬱病となってしまう人が増えてしまうのではないでしょうか？
　このブログも実は探求ではない表面のみの思考かもしれません。
　

物事の本質とは何かについて

2010-06-11T22:33:00.000+09:00

本日訪問させて頂いた経営者の方から「口蹄疫と騒いでいるが、その本質（原因）は何か？」について伺いました。
物事の本質について説く立場コンサルタントではありますが、それぞれの業界においてはその道に長けた方がフィルターをかけずに客観的に観てみると物事の本質は良く判りますね。
このことは「標準とは何か？異常とは何か？」に通じることでもあります。
　すなわち、目の前に見える事象はあくまでも結果であり、しかもマスコミはその事象を画像という形で忠実に表現しているのではなく編集というフィルターにかけられて誇張されたり一部の利用によって事象とは逆に受け止められるように細工されているという前提を考慮しなければならないということです。
　マスコミやインターネットを通じてリアルタイムに事象についての情報を入手できればできるほど「おかしいね？本当だろうか？」という物事の背後に存在することについて考えるという頭を働かせるということをおこなっていないということになります。
　口蹄疫ということに立ち戻ってみると、口蹄疫という病気は昔からあったの？と考えてみると、口蹄疫の背後に存在する本質の深刻さが判ると思います。
　水俣病では劇症の患者のみが水俣病の患者として認定されましたが、八代の海にばらまかれた有機水銀の毒は劇症の患者だけでなく広範囲に一般の方々を蝕み長い間救済されなかったのです。有機水銀による害毒が本当に劇症の症状だけなのか？と本質を突き止めていれば、長い間認定されずに苦しまれたことはなかったはずです。
　本質を考えるということが如何に重要か？ということを気づかされた今日でした。　感謝！

国の機能について

2010-06-06T17:04:00.000+09:00

ギリシャの財政危機、日本の国債発行額44兆円、民主党政権と国は本来どんな機能を果たすべきなのでしょうか？
企業は国際化社会というよりも世界全体を市場としてアメーバのような存在になりつつあり、どこの国籍かどうかということは問題にならなくなってきています。というより、国に固執していたならば企業の継続が難しくなってきています。
だからこそ、国の機能が何かということが問われているのでしょう。
企業は国境をまたいで存在できるが国民というか住民は基本的には移動できない。（出張や旅行、一時的な少人数の移動へ熱）
この国民に対して税金という国の収入に対してどんなサービスを提供すべきか？という原点に立ち返らなければならない時期になっていると思います。
まさにサービス産業の最も大きな事業単位に他ならない国という存在機能を再考するべきと思います。事業仕分けという茶番劇にマスコミは注目したのですが、この事業仕分けの対象となった事業をどんな判定基準に基づいて選択したのかが重要なはずですね。
事業仕分けの対象にした瞬間に結論は削減か縮小に決まっているのですが、本当に対象とすべき事業があったはずですが、これに対する追求はありませんでした。
　事業仕分けに拘泥したのでは本論から外れますが、人口が2050年までには8千万人程度、労働人口が5千万人程度に縮小となる日本を前提としてどう国が機能すべきか？という真剣な議論をすべきでしょう。
　10年以上も自殺者が3万人を超えているという事実は日本という国の象徴のように見えてなりません。

速いということ

2010-05-31T22:33:00.000+09:00

タイトルは「速いということ」なのですが、最近日本が「遅いということ」のほうが目だっています。
迷走している民主党政治は論外として日本企業の判断が遅すぎるということです。企業の前線が萎縮して全ての判断が本社に集中しているのが原因なのかもしれません。
スピード経営の為に中間管理者層の人員をリストラしてスリムな体質を目指してきたのかもしれませんが、逆に前線は責任逃れで管理者層は責任を回避する為に、どんどんエスカレーションして経営トップ判断ということなのでしょうね。
以前は周回遅れでも時流に乗ることができたのでしょうが、現在は待っていたら先行者が益々大きくなりシェアを握って追いつけなくなってしまうだけです。
早く判断して実行に移す、失敗したら直ぐ止めるということが、これからの中国を中心とした世界経済の変革期に必要なことです。
経営者は管理者に責任を負わせることばかり考えずに、実行させ支援することに注力すべきですね。

標準について

2010-05-16T21:08:00.003+09:00

新たに食のブログを立ち上げていたので、また本業がお留守になってしまいました。
ところで標準ということは何なのでしょうか？
様々な事象の中央に位置するのが標準ではありません。ある尺度においてそれが標準だと定めることが標準なのです。
何か禅問答のようでおかしいのですが、実はこれが標準の定義なのです。
メートル原器でもそうですね。地球の円周を基準として標準のメートルを定めたのに他なりません。時間もそうですね。
今、日本ではこの標準が完全に崩れています。戦後、アメリカを標準として日本に不足していることを補おうとして努力してきました。
しかしながら、今は中国、インドが標準になりつつあります。合わせて20億人の人口を抱える国家が標準になりつつあるのです。
この2国が標準となる時、日本はどうなっているのでしょうか？今の民主党政権や事業仕分けの茶番（事業仕分けの対象とした時点でもう結論は決まっている）を診ると、明らかにこの標準が置き換わりつつある事実に背を向け内向きに縮小することしか考えていないようです。
特に事業仕分けで何故一番でなければならないんですか？という馬鹿な質問をした民主党議員がいましたが、標準を独自に決められるのは一番だからこそであり、二番手、三番手が何を言おうと無視されるだけです。
標準を押さえることと維持し続けることが日本がトップランナーでいられることに他なりません。
少々世迷言になりましたが、重要なことです。

リスクをとるということ

2010-04-18T14:14:00.002+09:00

景気が改善されているというデータを見せられても実感がないのが現実だと思います。また、子供手当てのようにバラマキとも言える将来の借金抱えこみと内弁慶政策では国の支援策に依存した事業運営はできませんね。
　したがって、自社の売上、利益を確保していく為には現状事業にしがみついていたのでは改善されることはありません。日本は既に人口減少に向かって進んでいますし、日本以外の全世界が本格的に経済成長の段階に進んでいますので、日本のみを対象とした販売展開はおのずと限界となっています。
　この結果、自社の従来の事業以外に展開せざるをえませんが、当然現状事業以外に展開する為には販路もなければ開発力もない状態のはずですね。
　しかしながら、この経営資源が不足していてもリスクをとって現状事業から人材を異動させたり、新規に人材を雇用しなければ前進することはできません。というより、逆に現状事業にしがみついているほうがリスクが高くなるのです。現状の事業が徐々にシュリンクしていくだけであれば良いのですが、事業が無くなってしまう（＝ゼロになる）こともありうるからです。
　ただし、中小企業者に「ブルーオーシャン戦略」という全く他の事業者も進出していない新規新分野へ展開することは薦められません。他に類似製品もないところで、独占的に自社だけが供給できればそれは確かに売上も利益を継続的に確保することはできますが、ブルーオーシャンはまた海の砂漠とも言えるところでもあり、補給路もなく死に絶えてしまうリスクが極度に高いからです。
　中小企業では自社の経営資源を有効に展開できる隣接市場や用途展開でアメーバのように展開し、静かにシェアを獲得していくことが最も現実的なリスクのとり方だと思います。重要なのは、どの方向に進めていくのかを自社の基軸として押さえ、行き当たりばったりの評価に惑わされないということです。売れない営業部員はよく個々の事象に惑わされ疲れ果ててしまうのですが、企業全体が振り回されてしまっては立ち行くことができなくなってしまいます。
　また、リスクを取る方向を明示することにより従業員の意識付けや、従業員がこのリスク対応に協力し団結して進めることを期待できます。
　リスクと言えば悪いことと思われがちですが、リスクを明確にしていくことは今後の企業経営にとって重要なことだと思います。

育てるということ

2010-03-22T20:53:00.002+09:00

育てるということが日本では学校教育の現場だけでなく実社会のなかでも難しくなっていると言われている。学校では教育崩壊、企業においてもこんなに就職難でも3年で辞めてしまう若者が多いと言われていますが、そもそも育てるという言葉は他人が育てるだけだったのかな？と思います。
同じ文字なのに育む（はぐくむ）は自動詞で自らが育てるという意味ですよね。
すなわち、育てるということと育むということは同時に発生していることだと思います。他人を「育てる」ことで、自らが「育む」はずなのです。
人という文字は互いに支えあっていることを表現していると言われますが、育てるも同じことだと思います、育てる過程の中で他人（自分の子供でも同じです）が育つことに影響され自らが育まれ、更に高いレベルへ成長していくはずです。相互に成長することが「育てる」という言葉の本来の意味ではないでしょうか？
　早く成長を刈り取ろうとすると自らの成長は無く薄っぺらに留まってしまうのが、現状ではないでしょうか？お互いに相手の為に慮ることによって自らが育まれ成長していくことこそが「育てる」ということだと考えています。
成果だけを得ようとして相互の影響を最低限にする教育は嘘っぱちだと思います。お互いに垣根を取っ払い本音で影響しあうことで育て育むという成果が得られるのではないでしょうか。

発想の始点について

2010-03-07T16:26:00.003+09:00

前回考えるということについてコメントさせて頂きましたが、発想が世代によってその始点が変わることに気づきました。
コンサルタントという商売がら事業者の外側から別の視点で提案や指摘をさせて頂き、所謂「目から鱗が落ちる」とい言わしめることがコンサルタント冥利に尽きるところですが、やはり馬齢を重ねていますとその視点が固定的になってきていることは事実です。
したがって、色々な最新技術にいち早く触れたり情報入手して勉強はしていますが、どうしてもパターン（枠）にはめて考えることが楽なので視点が偏ってきます。
　東京だけでなく日本は急な寒の戻りで寒いのですが、私のような年齢となると洋服の上にコートやダウンのような上着で体を温めるのですが、私の大学生の息子はコートなんぞ着ずに、ユニクロのヒートテックを下着にして内側で体を温めるという発想で「温める」機能についての始点が異なってきています。
　もちろん、高齢になると内側だけでは体が温まらないのですが、始点が内側なのか外側なのかでは着方が全く正反対となってしまいます。
　以前は内側に着込むと生地の厚さもあって動きにくくなるので、どうしてもまず外側から温めるという始点からスタートしていたのですが、現在は繊維レベルの技術革新により薄くても暖かいというか積極的に生地自体が温める機能がついたおかげで内側からまずスタートできるのが大きく変わったポイントです。
　こんなふうに以前は当たり前のことであったが、いつのまにか変わってしまったということが良くあるはずですが、このような変化を仕掛けることができる事業者とコンサルタントは成功し続けることができるのではないか？と思います。
　私もガラパゴス化しないように、勉強！勉強！で頭を柔らかく新たな発想ができるように訓練するのみです。

考えるということ

2010-02-23T20:23:00.002+09:00

故小林秀雄先生の著作ではないのですがここ最近「考えるということ」が気になっています。
というのはコンサルテイングの現場であったり業務を遂行するうえで、直ぐ解答を求められたり起こした行動に対する根拠を示されないことが多いからです。
　確かに、世の中判り難いことが多くて判り易いことが良いこととされる風潮ではありますが、あまりにも安易な気がしてなりません。特に、私のコンサルテイングがＶＥ（ＶａｌｕｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）の方法を使ったやり方を推進していますので、余計に感じられます。
　何故、こんな複雑なことをしているのか？もしくは現状のやり方って本当にお客様のニーズにあっているのだろうか？と物事の原点に立ち返って考えるのがＶＥなのですが、その原点に立ち返って考えずに解答を求めたのでは何も新しいやり方や革新は生まれ得ないと思います。悩み続けて物事に本質にたどり着いてこそ基本原理を理解し、更にその原理を打ち壊す新しき原理を作りだすことができるはずです。
　また、逆に何も悩みもせずに軽く事象を捉え安易な対応を取ることによって、益々物事が複雑化したりクレームが一大クレームに化けたりし過ぎてはいないでしょうか？
　コンサルテイングの対象が大手企業でなく中小企業者であれば尚更直ぐに対策を求められることは多いのは事実ですし、対策案を出すことを期待されることは痛いほど判ります。ただし、対策案をそのまま事業者が実施してしまうのであれば、コンサルタントが「考えるということ」の派遣労働者となってしまい、その事業者にとって何も資産が残らないことになってしまいます。
　事業者自身を含む人材育成をするのであれば、考えるというプロセスは絶対必要です。この考えるというプロセスから対策実行するまでの道筋や効率的な進め方を提案し方向性を指し示していくのがコンサルタントの役割であると考えております。
　このコンサルタントがどうあるべきかも世の中の進展やコンサルタントに期待されている役割を見ながら考え続けていく必要があると思っています。

どのビジネスモデルが生き残れるか？（その６）

2010-02-11T13:58:00.002+09:00

やっとこのテーマに戻ってきましたが、最近話題になったのはアップル社のⅰＰａｄですね。
ハードの製造はもちろん中国ですが、コンテンツはアップルのビジネスです。
先行していたアマゾンのキンドルはネット書籍購入と閲覧でしたが、ⅰＰａｄはⅰＰｈｏｎｅの延長にありながらも更に事業の幅を拡大していますね。直ぐ追いつき追い越すのだと思います。
　どのビジネスモデルが生き残れるか？ということで始めたタイトルですが、今考えるとどのビジネスモデルを創造できるか？ということが正しいのではないかと思います。
　すなわち、生き残れるビジネスモデルは存在せず、創造し続けることがビジネスモデルというべきではないか？ということです。
　日本は輸出を中心として考えてきましたが、既に国家として考えるのは税金ぐらいであって企業もしくは個人は国境をとっぱらって存在することを前提としてビジネスモデルを創造していくことが必要だと思います。

行動をおこすということ

2010-01-11T15:20:00.003+09:00

2010年も始まりましたが、気象庁の予想に反して暖冬ではなく平年並みの寒さとなっているようです。
この寒さに震え上がって景気の悪さで何もしたくなくなるかもしれませんが、こんな時期だからこそ手をこまねいているのではなく、為すべきことを決めてひとつでも良いから実践に移すべきです。
　ただし、ただ実践するのではなく長期レンジで自社や自分が為すべきことを見据えておこなうことが肝要です。
むやみやたらに行動をおこすことは返って逆効果で足を引っ張られかねません。
計画に時間をかけ行動を起こすときには軽いフットワークでそして結果を反省し修正を計画に基づいておこなうこと、当たり前のようですがこれが最も重要なことですね。
　

一流であること

2009-12-31T15:01:00.002+09:00

今年も後数時間で終わりですね。
ブログ更新を最低週に1回を目指していたのですが、どんどん遅くなって11月から月に1回となっています。おまけにテーマも間隔が開いてしまいましたので、前回何をアップしたのか記憶に定かでないという状況です。
　ところで反省を兼ねて今年は「一流であること」で閉めたいと思います。
一流を目指すということは目標を高く上げ続けるということです。
事業仕分けで日本のスーパーコンピューターが何故世界一でなければならないか？ということが話題になりましたが、企業にしても個人としても世界一、一流を目指すことに意義があることを忘れてはなりません。
　中途半端な目標設定では逆効果になります。覚えられているかどうかしれませんが、自動車メーカーであるマツダがダントツ3位戦略をとって大きく業績が悪化しフォードに救済されたのがその例です。
　一流であること、しかもその一流を二つ以上の分野、事業領域で実現することを掲げて努力することこそがこれからの日本、日本人がグローバル化の中で取り組んでいくことではないでしょうか？
　明治維新で日本だけが先行リードしましたが、その後韓国、中国、ＢＲＩＣＳと更に最貧国であったアフリカ諸国が本格的に産業維新の時期を迎えています。
　過去の栄光にしがみついているのではなく、今後様々な分野で一流であり続けることが必要なのではないでしょうか？
　自省を兼ねて今年はこれで、来年に再見！！

どのビジネスモデルが生き残れるか？（その５）

2009-11-29T17:07:00.003+09:00

講師を務める研修が相次ぎテキスト作成に時間を取られ半ば顧客業務代行もしながらあっという間に１ヶ月が経過しているうちにデフレスパイラルが日本で始まってしまったようです。
　この極端な円高の環境では日本企業の輸出ビジネスが成り立たなくなってきてしまいます。もはや、ビジネスモデルを変更しなければ生き残れなくなっています。日本は明治以降元々原料を輸入して加工で付加価値を付けて輸出して利益を享受していたわけですが、これが成立しなくなってきているということです。
　もはや、企業と国家は別物とするしかないのですが、そうすると日本での雇用の確保を止めて企業を海外に移転するということになってしまいます。
　多国籍企業というのではなく船舶のように海外に籍を置いてコストの安い国で生産し、売れる国で販売するという無国籍企業形態をとることになります。
　しかし、これでは日本は衰退する一方になってしまいます。高齢化により益々人口は減り若い世代は高齢者の年金を支える為に借金返済の為に働くだけになります。しかも、雇用が少ないのですから収入は減る一方です。
　白州次郎さんは駄目な産業はつぶしてしまえ！と言われていましたが、今ほとんどの産業が駄目になってしまっています。アメリカのように製造業から金融を含めたサービス産業で国を維持できる（最近はこれも厳しくなっていますが）ようにはいかないと思います。
　事業仕分けという内弁慶なことが世間を賑わしていますが、産業を興すことへの議論が見当たらないのは何故でしょうか？

どのビジネスモデルが生き残れるか？（その４）

2009-10-18T15:50:00.004+09:00

パソコンを変更して旧来のパソコンからのソフトウエアの移行に手間取ってしまっているうちにブログの更新が全くできませんでした。
　最近、前原国土交通大臣の羽田空港のハブ化が話題になりましたが、この問題については銃数年来の課題が表面にでてきただけですね。
　シンガポールのチャンギ空港がハブ空港として稼動してから、成田空港のハブ機能の劣位化ははなはだしく、韓国のインチョン空港にとどめをさされてしまったのが現実です。
　製造業の中国シフトに始まって中国の国力向上と購買能力、生産能力が強大となり日本のＧＤＰを追い越すのが目前になっても、成田空港の２４時間稼動ができないだけでなく滑走路が２本しかない現状ではどうしようもないのが現状です。
　物流という大きな流れもやはり量を制することが重要です。成田、羽田、関空、名古屋とバラバラで大都市に直結して国内線に接続できなければ空港としての価値は低いといえます。特に飛行機による移動というのは人・物を問わず時間短縮することが付加価値ですからね。
　韓国政府のＦＴＡ交渉なども合わせて最近の施策は強引な点も多々ありますが、日本よりも重点志向がはっきりしています。そして重点分野には徹底的に資本を集中させ量で他社に追いつけないようにしています。金融危機で大きな痛みを受けた韓国政府ですが、経済と市場動向をにらみながらビジネスライクに割り切った政策で現在の難局を乗り切ろうとしています。
　今回は脱線しましたが、次回は本筋に戻りたいと考えていますが、研修テキストの作成が続くこともあって次はいつになることやら、年内にこのシリーズを終えるのは難しそうです。

どのビジネスモデルが生き残れるか？（その３）

2009-09-22T14:04:00.002+09:00

前回、台湾のパソコンの例をとってみましたが、量によるコスト低減の事例は遡ればフォードによる自動車産業の黎明期に共通するものがあります。
すなわち、フォード生産方式では車種をT型フォードに限定して専用設備による大量生産をおこないコストダウンを図ることにより自動車を庶民の手に入る価格に押し下げました。
台湾メーカーによるネットパソコンはこの大量生産によるコストダウンという点では共通するものです。
なるほどフォードの生産は米国という一国に留まるもので、台湾
の場合は全世界でのグローバル生産拠点ということで規模で上回るということで異なりますが根っこは共通するものです。
　基幹部品が大量生産され、品質が安定してくるとその部品を組立て完成される製品というのは極端にいうと建屋と人員さえ要れば誰にでもできるものとなってしまいます。
　このような状態になった時には量による価格支配力が大きくなる為、米国での新規液晶テレビメーカーの登場や中国における各種家電製品のコストダウンによる市場支配メーカーの様変わりとなってきます。もはや、日本の総合電機メーカーの弱体化は決定的です。市場を絞って大量設備投資をしていかなければ勝ち残れません。
　三洋電機における電池事業、日立、東芝の重電事業など世界に負けない事業はたくさんあります。しかしながら、市場は既に米国、欧州、日本が作り出しているものではなく中国、インドを踏まえたグローバルでの視点での事業再構築をしなければ生き残りは図れません。
　半導体事業、液晶事業など過去日本の事業の中心となった事業は設備投資の遅れと金額の少なさであっという間に韓国や台湾の後塵をかぶって見る影もありません。早めに企業統合をおこなったり、中心となる事業以外は相互に事業交換していれば今日現在生き残っていたかもしれません。
　米国相手に儲かっていた成功経験をもとに事業の見直しをしたこなかったつけがきています。例えばNECはどこへいったのでしょうか？昨今は自社の事業を切り売りするだけに留まって、どこの事業分野に生き残りをかけているのかサッパリ見えなくなってしまいました。
　今回は日本の製造業特に家電事業に対する愚痴になってしまいましたが、次回はちょっと整理していきたいと考えますね。

どのビジネスモデルが生き残れるのか？（その２）

2009-09-13T14:59:00.004+09:00

前回、どのビジネスモデルが生き残れるか？ということでパソコンを取り上げてみました。
台湾のパソコンメーカーがミニノートという新たなパソコン市場で従来のパソコン市場を切り崩したわけですがその背景と戦略を考えてみましょう。
１．パソコンの使用ニーズの変化
　ブロードバンドの拡大によってパソコンが単体の機器として使われるよりも、ネット上の端末として使われるように変化してきました。すなわち、メールによる情報交換ツールとして、情報検索のツールとして使用されることが多くなってきているということです。実際に会社に出勤してもしくは自宅に帰ってパソコンを立ち上げて使っている時間をカウントしている時間を考えてください。
　私の子供（大学生）はテレビを見ずにＹＯＵ－ＴＵＢＥで音楽や映像を見ている時間がかなりを占めていますから、特に携帯電話でネットにアクセスすることが多い若年層ではパソコンや携帯電話よりも画面が大きいツールとしての存在感を持っていないでしょう。
２．マイクロソフトの失敗
　マイクロソフトがウインドウズ・ビスタで不評を買いましたね。メモリーを馬鹿食いし、ノートパソコンではバッテリーの使用時間が短くなるし、このＯＳの変更は特にビジネスユースで不評となり、私も購入したパソコンもＸＰに半日かけてダウングレードしたぐらいです。
　これによりビスタへの切り替え需要が発生ずることなくＸＰのサービス延長（もっともミニノートが爆発的に売れたということもあり）せざるを得なくなったということですね。
３．台湾が世界のパソコン基板の主生産
　最後に台湾のメーカーが世界のパソコンＤＥＬＬやＨＰ，日本のメーカーのパソコンの基板の生産が集約していたことです。すなわち、ＤＥＬＬを始めとしてパソコンメーカーがコストダウンをする為に、選んだ基板の外注先メーカーが台湾メーカーであったということです。
　コストダウンはやはりまとめ買いという強い購買力によるものが大きいし、量を作ることにより生産効率は改善できますから経費も安くできるということです。この結果、台湾メーカーが世界で最も安く基板を作ることができたわけです。
　ただし、完成品とするには液晶、ハードデイスク、外部記憶装置、ＯＳ、バッテリーが必要ですね。
４．台湾パソコンメーカーの戦略
　以上のように３つのパソコンを取り巻く環境変化を正確にとらえ台湾メーカーがとった戦略は従来のパソコンであった常識を捨てたということです。
　すなわち、ハードデイスクはＳＳＤというメモリーに置き換え、外部記録装置は全て外しＵＳＢ端子のみ確保し、カードスロットさえ外し、モデムも外しました。基本的に有線もしくは無線ＬＡＮを使ってネット環境に接続する機器専用機としたのです。
　更にコストダウンとしては（今は変わりましたが）液晶はカーナビ用の液晶を使っていました。
ＯＳはもちろんＸＰです。
　ということでパソコン市場を明らかに台湾メーカーは変えてしまったのです。
それでは次回へ。

止めるということ

2009-09-06T09:16:00.001+09:00

８月の投稿から研修や仕事で土日に十分考える時間がなかったのでブログに投稿できませんでした。
「継続は力なり」なのですが、一旦中断もしくは停止してしまうと書くのに時間がかかるので、今回は初めてメールによる投稿でチャレンジしてみます。

　ところで、今回は「止めるということ」を考えてみます。今朝（９月６日のTBS系列「がっちり
マンデー」（本番組はマーケッテイングを考えるうえで結構役に立つので結構観ています）にカプコン社の開発の仕組みを拝見することができましたが、ゲームソフトの開発責任者が「如何に開発を止めるかの判断をすることが重要である。すなわち、もう少し、もう少しと頑張っているうちに開発費用がかさみ失敗した時の費用が大きくなる。」云々のことをテレビの出演者の言葉と合わせて伺えました。
　たとえば、パチンコや競馬で負けが込む場合はだいたいこんな風にお金をつぎ込んで大損ということになりますよね。（私はパチンコや競馬は時間がもったいないのでしませんが）

これは開発でもそうですが品質トラブルの問題解決も同じように「止める」ということが重要です。
品質トラブルの場合は品質トラブルを解決しないという意味ではありません。ありません。
　品質トラブルというのは開発と違っていつから始めるということが受動的にいつ発生するか判らないというのが特徴です。
　ややもすると小手先な手段で対応していき、解決できないのに時間だけがどんどん経過して、流出費用（＝損失）が膨大に発生することまでに至ります。
　特に、資金力の乏しい中小企業やベンチャー企業では品質問題の分析ができない人が多い為に、この見極めが難しいのが現状だと思います。
　しかしながら、このような品質トラブルがおこることを想定して、解決までの時間や投入した費用などで一旦歯止めをしておくことで十分効果があります。すなわち、この歯止めを越えた段階で「止める」ということです。
　この止めた段階で冷静に分析する時間をとって衆知を集め、今までやってきた対策は効果があったのかなかったのか？何故、とった対策が有効でなかったのかを分析し、反省することによって新たなステップに踏み出せるはずです。（社内に品質管理者がいなくても、冷静に分析するだけで十分効果があります。）

緊急雇用対策で様々な研修をされている中小企業者が多いと思いますが、自社の実例をもとに
品質トラブル対応を見直されたらどうでしょうか？

コストとプライスからの考察（その１０）

2009-08-02T09:04:00.002+09:00

前回までに「期待価値」と「機能価値」という面からコストを見てきましたが、今度はプライスを考察していきたいと思います。
１．プライスは誰が決めるのか？
　プライスは顧客がハードもしくはサービスに対して支払われる代価となります。コストが主に提供する側の費用となるのに対して、プライスは市場が決めるものになります。
　イオンやヨーカドのような大手スーパーの生鮮販売品のプライスを見ると、一般消費者が手にする価格を水準においています。例えば、国内のレタスが気象変動により不作で価格が上昇して一定価格を超える段階になると韓国からの輸入品に切り替えて一定価格を保つようにしています。
　大手スーパーのように購買力があり調達先を簡単にスイッチできるような場合はプライスを決定する市場は大手スーパーになります。
　ところが顧客といっても特定の富裕層が購入する場合や趣味に関する商品サービスの場合はこの大手スーパーが提供する商品サービスに満足しきれないことが多い為、価格は大手スーパーのような供給者が決められません。
　この点で価格を商品サービスを提供する提供者が価格を設定できる可能性がでてきます。最近では宮崎県の完熟マンゴーや北海道の生キャラメルなどがありますね。顧客である消費者が商品があればどんなに高い価格でも購入してしまいます。
　この場合提供者の提供する価格よりネットでのオークション価格のほうが高くなっていますね。
このように市場によって価格を誰が決定するのかは大きく変わってきますし、時間の推移によってどんどん価格決定者が変わってきますので、これを見誤るととんでもない目に合ってしまいます。
　それではまた次回！

コストとプライスからの考察（その９）

2009-07-26T14:02:00.002+09:00

機能価値を前回目的と機能から記述させて頂きましたが、この機能価値の各々の構成要素を実際に把握するのに判り易い手法がTear　Downという手法になります。もちろん、サービスというソフトもTear　Downすることができます。
　掃除機の例からすると塵埃を集める機能は何かそれを実機を分解しながら確認していくことになります。機能が個々の目に見える「物」と完全に合致する訳ではありませんが、イメージは判りますね。
　例えば、掃除機の先端のブラシ、ほこりをたたき出す為の駆動ブラシ、ホース、筒などが塵埃を集める機能の一部です。これをパーツの点数や形状を確認しながらこの機能を構成する原価を算出していくことになります。
　また、美容院におけるサービスも同様に分解していくことができます。掃除機というハードがありませんので行動そのものを分解することになります。
　例えば、調髪という機能は顧客の頭の形状と髪の毛の流れを確認するという作業、顧客の要求仕様の確認（長め、短めのカット、前髪をふわっとさせたいなど）作業などに作業を分解してコストを算出していくことになります。
　このTear　Downで重要なことをただ機能要素に分解してコスト構造を把握するのではなく、目的と機能の階層構造の関係を理解しながら原点指向で何が重要な構成要素であるか？無駄は何か？省くことができるものは何かということを考えるということです。
　更に重要なことは顧客にとって何が重要であるか？ということです。目的を果たす機能としては無駄かもしれないが、顧客にとって重要な要素を省いてしまうと逆の効果になってしまうからです。特に、サービス業での顧客とのサービスで効率性を追い求めていくと失敗する原因になってしまいます。
それではまた次回！

コストとプライスからの考察（その８）

2009-07-20T09:36:00.003+09:00

機能価値の定義について深堀していきましょう。前回、掃除機でイメージを触れましたが、「目的」と「機能」について考えてみることにします。
１．目的について
　掃除機は部屋（今回は限定します）の塵埃を集め、その塵埃を捨てるようにすることが、掃除機を購入する消費者の購入目的となります。この目的を明確にすることで掃除機の機能が決まりその価値も決まってくることになります。
　以前に掃除機が使われないで休んでいる時間が多い為、このことに着目して使用しないときにはカバーをかけて椅子代わりにする掃除機が製造販売されたこともあります。
　そこで、この目的を充足する為に掃除機の機能が求められることになります。
２．機能について
　掃除機の機能を考えるとまず埃を集めるという機能が必要となりますし、次にこの集めた埃を蓄えるという機能が必要となります。イメージ的に考えると集めるという機能が「箒」になりますし、蓄えるという機能が「塵取り」となります。
　次に、この集めるということを目的として機能を考えることになります。集める為には「箒」のようにシュロや竹などで埃をとらえて掃き寄せることが必要となります。この場合、シュロや竹の密度や細さなどに左右されるだけでなく目で見える大きな埃しか集めることができません。
　したがって、その他の手段として掃除機の主流となっているのが空気の流れを起こして埃を引き剥がしていることになります。
　この空気の流れを作ることを目的として空気の圧力差を生じさせる為の手段としてポンプが必要とされますね。
　ここでやっと掃除機のポンプが必要となってきます。皆さんはモーターと思われていますが、実はポンプの機能を果たす為にモーターが使われているだけなのです。本来であればガソリンエンジンの掃除機があっても良いわけですが、この機能を実現する為にコスト的な面、取扱の面（ガソリンを使うこと）、騒音の面などで電気モーターに比較してほとんど選択されなかったからです。
　このように、製品として消費者が要求する為に必要な目的を達成する為に必要な機能を要素レベルで分解して、それを達成する為に必要な機能を検討していくと必要となる構成要素もコスト構造も判ってきますね。
それでは、また次回

コストとプライスからの考察（その７）

2009-07-12T10:57:00.003+09:00

前回まで期待価値について述べてきましたが、製造業が日本においてＧＤＰの大きなシェアを占めていた時期においては機能価値というものが最も重要でありどんな企業もこの機能価値の向上が重要な課題とされてきました。
　機能価値というのは顧客にとって商品やサービスを評価するうえでの重要な指標ではあり顧客視点に基づく価値ではあったのですが、どうしても企業側のアウトプット視点の価値判断となる傾向でした。
この点で敢えて本コラムでは期待価値と機能価値を分けて考えてきました。
それでは、機能価値についてサクッと考えてみましょう。

１．機能価値とはなんだろうか？
　機能価値というのはサービスというより商品もしくは製品がそれを使用する顧客が得られる価値のことになります。
　例えば、掃除機という製品について考えてみると顧客が部屋もしくは会議室の塵埃を吸い取りきれいにするという価値を得られるわけですね。ただし、掃除機といっても業務用の大型の掃除機から電池で動く小型のものまで種類がたくさんありますし、部屋や会議室などの掃除をする対象物も色々ですし、きれいというレベルもマチマチですね。
　重要なのはこの機能価値というのは製品や商品を作る事業者側ではなく、それを使う顧客側の価値であるということです。顧客はこの価値に見合った費用で購入することになります。

２．機能価値のコストは何か？
　期待価値ではコストについて記述しませんでしたが、機能価値についてはコストを外して考えることはできません。
　商品もしくはサービスを実現するにはその構成要素であるコストが重要な要素になります。医薬品を考えると医薬品そのもののコストはパッケージが最も高い原価になるかもしれませんが、原価の捉え方をみると開発コストが大きなシェアを占めることになりますね。

ということで次回は機能価値の定義について深堀してみましょう。

コストとプライスからの考察（その６）

2009-07-08T08:56:00.004+09:00

顧客の期待価値を測定し評価したら今度は対策となります。（実行しなければ商売はあがったりです）対策といってもその提供する商品、サービスによって変わってきますが本稿では共通となるポイントを述べさせて頂きたいと思います。

１．全ての顧客に対応しなくても良い
　東京デイズニーランドのように全ての来場者に対して期待価値を常に上回る必要はありません。逆に一般的な事業者ではコスト的にもできないはずです。ただし、顧客をセグメント化して早い段階から絞り込むことは危険ですから、時間をかけて対象とする顧客を絞り込んで期待価値を上回る対策を実施することが必要です。
　思いがけない顧客に受けたもしくは狙った顧客に受けなかったなどということは常に発生するものです。（例えば、三菱自動車の小型自動車「ⅰ（アイ）」は当初若い女性をターゲットとしてカラーバリエーションを揃えたのですが、実際に良く売れたのは中年のおっさんでしたね。

２．完璧を目指さない
　顧客はレベルが期待価値があがればあがるほど、どんどん要求する価値が上がってきてしまいますし飽きがきてしまいます。場合によってはそのままに留まることのほうが顧客の満足を得られるということもあります。
また、商品というハードの場合であれば顧客から次回のモデルチェンジやシリーズのラインナップとして意見を求める（もしくは提案がされる）ということになりますし、サービスの場合であれば顧客にサービスを提供する場で不備が発生してもその不備に対する対応で顧客からの満足感を得られる場合もあります。
　完璧でないからこそ顧客と事業者もしくは従業員との間のコミュニケーションが成立し、相互に商品やサービスを継続的に改善しあうという場が形成されてくるはずです。

３．仮説・検証はおこなおう
　完璧は目指さないとしても折角集めた顧客情報があるのですから、顧客がどんな事を満足し不満に思っているか、主な顧客層は誰なのかを分析してどう対処したら、どのような結果が得られるのか？という仮説はおこなう必要があります。
　逆に仮説があるからこそ商品・サービスの拡充やシリーズ化に対して投資することができるはずです。現状に満足することが危険であるということなのです。仮説に基づく実践をおこないがら、その結果を必ずモニタリング（検証）して修正していくことが必要なのです。
　この仮説をおこなうにあたっての注意事項として前述の２点を考慮してください。

それでは、次回から機能価値について

どのビジネスモデルが生き残れるのか？（その１）

2009-06-27T14:07:00.002+09:00

頭がホットなうちに書きたくて、無謀にも２つ目のタイトルでブログを作成しますが、どうなることやらです。リーマンショックによる世界的な不況は不況として従来の成功したビジネスモデルがどんどん変わっていくのを書き留めたいと思います。
１．パソコンを代表するモデルの変化
　パソコンで昨年から世界を席巻しているのが台湾のASUS社の低価格ミニノートです。パソコンという製品の構成を考えると、ハードとしてCPU,メモリー、ハードデイスク、光ドライブ、キーボード、マウス、ソフトとしてWONDOWSのようなOSとワードやエクセルなどのアプリケーションソフトですね。
　1-1.パソコン登場時期
　　　アップルに引き続きWINDOWSを搭載したIBM　PCから始まった頃は車1台分の価格で、FDやHD,モニター共に数十万円の価格でした。引き続き、東芝がダイナブックを引っさげてノートPCという市場を作りつつありました。この時期はまだIBMを初め日本でも大手電気機器メーカーが中心とした展開で価格競争もそれほどではなかったと思います。
　1-2.DELL登場＆世界制覇時期
　　　2000年頃登場したのがDELLで先行するIBM、COMPAQ,日本メーカーを蹴散らし２台目以降の市場をSCMによる在庫を極限に削減した受注生産体制と部品メーカーへの集中発注と外部委託生産によるコストダウンによって世界シェアNO.1を確保していきましたね。日本メーカーはノートブックパソコン市場に活路を残すのが精一杯で、おまけソフトやテレビ機能の追加でなんとか日本での市場確保をしていたというところでしょう。（この時期に日本のパソコンの組立はほとんど中国と台湾に移転し、一部のメーカーがノートPCを日本国内での組立に留まりました。）
　一方、ビジネス用途で生き残っていたIBMのPCは中国LENOVOにパソコン事業全てを売却ということで、益々パソコン市場はメーカー名はDELL、日本であっても中国、台湾製に化けてしまいましたね。
　1-3.台湾製ノートPCの拡大
　　　昨年2008年から台湾のASUS社によるOSが旧モデルのXPでHDDではなくSEDを搭載しアプリケーションソフトがないミニノートパソコンが5万円を切る安価で参入し、シェアを取られるのを恐れた他の台湾メーカーやHPなど５～６社であっという間にミニノートという市場を作り出してしまいました。
　日本メーカーは折角稼ぎ頭であったノートパソコン市場を失うことになるので、参入を控えていたようですが、結局殆どのメーカーが今年2009年が参入しましたね。

ということで次回はこの台湾製パソコンの変化の原因を考えながら、ビジネスモデルの変化を検討し今後どのように変化していくのかを考えていきたいと思います。

コストとプライスからの考察（その５）

2009-06-18T07:11:00.005+09:00

5日間の研修と研修で溜まっていた仕事でバタンキューを繰り返すうちに6月が終わりそうになってきましたのであわてて今までの内容を読み返して作成しています。今回は期待価値の評価ですね。尺度を決めて、測定したらその測定情報を元に評価するということが必要となってきます。もちろん評価というのは測定する前に設定しなければなりません。
１．評価基準について
　期待価値を評価するのですから、どの程度だったら良いと判断できるのか？悪いと判断しなければならないか非常に難しいと思われます。単純に「非常に良い」、「良い」、「普通」、「悪い」、「非常に悪い」というように評価は可能ですが、このような評価基準の場合、アンケートに協力して頂く顧客もしくは間接的にアンケートする従業員によって評価のバラツキが大きくなりますね。
２．評価基準のバラツキを防ぐ対策について
　評価基準のバラツキを防ぐだけでなく、その評価に基づいてどんなアクションをするべきか？行動に結びつける為に、対策をしなければなりません。この場合、よくおこなわれる対策は「引き続きこの商品（サービス）を購入したい（利用したい）」の場合は「非常に良い」とし、「二度とこの商品（サービス）を購入したくない（利用したくない）」の場合は「非常に悪い」というような例示で判断基準を示してあげることです。このように明確な表記に該当するということはないと思いますが、例示することにより判断のバラツキを防ぐことができます。
もちろん、顧客に自由記述して頂いて分析するということもある訳ですが、今回はある程度のサンプリングの母数があり、継続的に評価してその改善の傾向を判断する為の評価ですので今回は自由記述の場合の判断については除外して考えています。
３．本項についての追記
　前回までの測定項目と評価基準を自社で設定するのは中々難しいものです。弊社では成熟度診断という形でベースとなる評価項目、評価レベルをその都度お客様の対象とされる市場や企業規模もしくは立地条件などを考慮してカスタマイズしたものを提案させて頂いております。（以上自社の宣伝でした。）
それでは次回へ

コストとプライスからの考察（その４）

2009-05-31T11:15:00.006+09:00

期待価値の指標を決めたところで測定するということになりますが、その測定方法をどうするかということになります。測定する為に顧客に協力を依頼する場合と依頼せずに測定する方法の２種類がありますね。

１．顧客に協力を依頼せずに自然に測定する方法

　顧客に知られないということで簡単な方法ですが、これは規模が小さい場合や顧客との接客時間が長い場合にのみ有効なものとなります。例えば、飲食業や理美容業などになります。聞く側のコミュニケーション能力が要求されます。「どう、このメニュー美味しい？このカットはどう？・・・」なんて。この場合、問題となるのは記録に残すということです。折角、聞き出しても誰の発言なのかを残しておかなかければ意味がありません。理美容院では顧客の個々のレシピを保管していると思いますが、それに記録として留めるだけでなく分析できるようにしておくことが重要ですね。

２．顧客に協力を依頼する方法

　一般的なアンケートがこの方法となります。よく見かける方法が飲食店に置いてあるアンケート用紙です。それより最近目立つのが楽天やＹＡＨＯＯ，アマゾンなどのネットショップで購入した時のネットでアンケートを求める方法ですね。ただし、アンケートにおいては商品そのものの機能価値を問うアンケートも含まれますので、期待価値と切り分けてアンケートの質問項目を分けたり分析したりすることが必要となりますね。この方法の場合はデータを記録し分析するのは適切な方法ですが、依頼するにあたって顧客に何らかのインセンテイブをあげることが、アンケートの回収に役立ちますので、予算をしっかりたてて実施してください。

　次回は測定したものの評価ですね。

コストとプライスからの考察（その３）

2009-05-24T09:16:00.004+09:00

またブログの作成を忙しさにかまけてもう月末になってしまいましたが、今回は引き続き期待価値を向上させるにはどうするかについて考えてみたいと思います。

１．期待価値を客観的に置き換える

　期待価値については前回顧客の主観性に基づくと述べましたが、当然このままでは価値を向上することはできませんから、商品もしくはサービスを提供する側ではこれを客観的な価値に置き換えることが重要ですね。

２．客観的価値の指標を定義する

　客観的にする為には指標を決めることが必要です。もちろん、アンケート調査によっても良いのですが、アンケート結果を測定する為には指標が必要となりますので、どっちみち指標が必要です。この指標は商品、サービスの種類だけでなくその提供される価格によっても異なります。注意しなければならないのは要は顧客満足度を自ら設定することになりますので、コンサルタントなど評価する視点が異なる方の意見や顧客に評価する点をずばり聞いて作成することが必要です。

　簡単な指標としては従業員であれば接客対応、待ち時間、商品であればデザイン、味などになりますが、一概に接客対応といっても個々のサービスや商品によって期待の重み付けが異なります。

３．指標の尺度を決める

　次に指標を決めてもそれがどれだけ評価されたのかを確認できなければ意味がありません。非常に良い、良い、普通、悪い、などが一般的なアンケートでの尺度となりますが、これでは評価のイメージがつきませんね。例えば、二度と行きたくない（使いたくない）、継続して利用してみたい（購入してみたい）などは判り易いですね。

　こうやって、期待価値の指標と尺度を決めたならば測定することが必要となりますが、それはまた次回に！

コストとプライスからの考察（その２）

2009-05-09T15:16:00.002+09:00

コストについてはコストダウンということで今までのブログでも結構記述してきましたので、今回はプライスを中心に考えていきたいと思います。
１．顧客が求める価値は何か？
　顧客が商品もしくはサービスを購入するには購入の対象となる物の価値を評価し、その価値を認めることが必要となります。
　その価値ってなんでしょうか？ここがプライスを決める一番重要なポイントとなりますが、一番見落とされていることですね。コンサルテイングをしていると特に商品という形のあるものについてその価値を評価していないことが最も見落とされており、プロダクトアウト的な発想に留まっていますね。
２．期待価値について
　１）主観性について
　この価値ですが機能価値と期待価値の二つに大きく分類されると思います。まず、期待価値について考えてみますね。期待価値は購入する際に商品もしくはサービスが提供してくれるであろう価値のことになります。これは機能価値と異なり顧客の主観に左右されるのが特徴です。
　そして、顧客の期待を上回る価値を顧客が感じたらそれこそ”顧客満足度”の充足ですし、リピート受注に繋がること間違いなしです。この期待価値を常に継続的に提供できるかというのが企業継続の最も重要なところです。
　典型的な例が東京デイズニーランドではないでしょうか？東京デイズニーランドは幅広い顧客層に対して期待価値を上回るサービスを提供できているのが特徴ですが、一般的な企業では幅広い顧客を満足し続けるということは難しいので、対象となる顧客に対してのみこの期待価値を超える商品やサービスを提供することにより差別化を図ってニッチトップもしくはオンリーワン企業となるのが現実的です。
　２）収益性について
　この期待価値を上回ることによって商品もしくはサービスのブランドが形成されますが、決してこの期待価値というのは高い価格や高収益性を約束するものではありません。例えば、古くなりましたが100円ショップが良い例です。何でも100円で購入できることで消費者の期待価値を上回ってきたわけですね。もちろん差別化により薄利多売の事業形態であっても絶対額が大きければ企業としての事業の継続性については問題ありませんね。

次回は機能価値ではなくこの期待価値をどう高めていくかについて考えたいと思います。

コストとプライスからの考察（その１）

2009-05-04T18:52:00.006+09:00

コストとプライスについて考えてみましょう。一般的な感覚で考えると両方とも同じようなものと思い勝ちですよね。ところが、全く正反対の概念なんです。
１．コストについて
　コストを定義していこうとすると、原価という言葉が最も近いと思います。製造業の製品であれば原材料、加工費、運賃、梱包費などが原価にあたりますし、理美容などのサービスであれば時間当たりの賃金、電気水道代、家賃や消耗品費などが原価にあたります。原価といっても製品のように変動費（原材料など）が主体の場合とサービスのような形のないものですと固定費（人件費など）を按分した形で計算する場合で大きく原価の概念が変わってしまいます。
　また、製造業といっても委託加工を主体の企業であれば、材料は支給となってしまいますので、変動費よりも固定費が原価要素となってきます。
　すなわち、物という形があってもなくても顧客という消費者に販売する（提供する）為にかかる費用全てをコストということになります。
２．プライスについて
　プライスを定義すると今度は売価ということになりますね。消費者である顧客に物もしくはサービスを販売する（購入してもらう）価格となります。コストが原価要素の積上げであるのに対して、プライスは顧客によって一元的に決まってしまいます。
　ところが、顧客によって一元的に決まるといっても、提供者が決めることができるのが面白いところです。公共事業以外は提供者が売りたくない顧客に売らなくても良いという選択権を持っているからです。
ということで次回はより深く考えていきたいと思います。

探偵小説とコンサルティング（その３）

2009-04-25T13:02:00.002+09:00

土日にＩＴコーデイネータ協会の研修に上京したり、山口の実家に戻っているうちに４月も後１週間ですね。早い企業はこの不況での減産に合わせて２週間の連休に突入されているところもあるようです。しかし、ＥＴＣ利用での高速料金１０００円は凄い効果です。ガソリン高騰の１年前の数倍の交通量となっています。この分でいくと連休中は身動き取れなくなってしまいそうなので連休中は車での遠出はあきらめました。
　本題に戻って探偵小説とコンサルティングとの差異についてお話したいと思います。
１．課題を解決するのはコンサルタントではない
　探偵小説の場合は事件を解決するのは探偵ですが、企業の課題を解決するのはコンサルタントではありません。課題を解決するのはコンサルタントを依頼した企業自身となります。コンサルタントは課題に潜む真因をにらみながら解決策を仮説検証していきますが、実行はできません。
　成果報酬型のコンサルティングであればコンサルタントが実行することはあるかもしれませんが、永久的にコンサルタントが依頼主である企業の代行をする訳にはいきません。コンサルタントは企業のアウトソーシング先ではないからです。
２．課題解決をリードするのが主要な役割
　課題の解決をしませんが、企業の課題解決を支援しリードしていくのが逆にコンサルタントの主要な役割となります。プロジェクト管理も支援業務のひとつになりますし、企業内部に居たのでは組織の関係上判っていても指摘できない内容を外部の立場の人間としてえぐりだし、場合によっては（多くは）根回しに奔走したりしていくことになります。まさしく、企業内部の人間よりも外部環境、内部環境に精通し解決の方向にリードしていくわけです。
　企業にはコンサルタントを門前払いしているところもありますが、外部からしかできないことがあることを認識することも必要ですね。
３．活動を定着させなければコンサルタントとして失格
　コンサルタントに活動を依頼しても継続的に何年も続けていくことは企業にとっての経済的な負荷は大きいものです。したがって、プロジェクト期間が終了したならば自社の力のみで課題解決を最終的に実行することが必要です。この為にはプロジェクトの活動を定着させ継続的に課題解決に向けて進める必要があります。この定着化の方法もコンサルタントが実施しなければなりません。
　私はいつもプロジェクトを開始する時点で終了した後（自分が抜けた後）、依頼主である企業がどうこの活動を定着していくことができるかどうかを常に考えています。特に、企業の「人」に着目していきます。「人」の腹に活動を落として活動を定着させる為にどうするか？ということですね。
　活動が終了して「活動報告書」というドキュメントファイルを納品して終了というのではコンサルタントとして失格ですね。

本テーマは今回で終了し、次回は別テーマで再見！

探偵小説とコンサルテイング（その２）

2009-04-12T09:02:00.001+09:00

前回はホームズに手法を分析しましたね。今回はコンサルテイングに共通する手法を簡単に取り上げててみましょう。次回は異なる部分を取り上げて全体を把握することになります。

まず同様に依頼主からの依頼から始まります。

１．日ごろの情報入手活動

　コンサルタントの得意な領域（たとえばマーケテイングや設計開発など）については最新動向や本、雑誌などを通じて入手しておきます。もちろん、一般的な経済情報も常時チェックしておくことになります。

２．ヒヤリングによる仮説立案

　依頼主（主に経営者、経営幹部）からの依頼（在庫を削減したい、販路を広げたい、IT導入をしたい）という依頼内容だけでなくその依頼に至った背景や社内の体制をヒヤリングします。もちろん、この直接的なほかに会社のホームページや決算財務情報を確認してヒヤリングした情報の裏づけや別の課題がないかどうかを確認します。これらの情報をもとに真の課題は何かを仮説します。

３．仮説に基づく活動実施

　仮説提案を依頼主に受け入れてもらうところについては次回触れますが、活動が始まったら犯人である真の課題解決へ向けて活動を実施します。これはコンサルタント単独活動だけでなく依頼主を巻き込んでの活動となります。

４．課題解決

　課題解決に向けての活動状況からホームズのように急転することはなくはありませんが、課題を解決して活動が終了することになります。

全般的に共通することは日ごろの情報入手と仮説検証プロセスまでが探偵と共通する手法になりますね。

それではまた、次回

探偵小説とコンサルティング（その１）

2009-04-04T14:44:00.006+09:00

今回は探偵小説（敢えて推理小説と区分けし狭い分野での探偵小説としています）が、それと経営コンサルティングの共通点、相違点について考えていきたいと思います。直ぐ終了するかもしれませんが、長くなるかもしれません。
　まず、探偵小説について考えてみたいと思います。
１．探偵小説とは
　推理小説と区分したのは推理小説が海外もそうですが、日本においては特に森村誠一氏以降犯罪を引き起こすにあたった動機に着目し、人と人が絡み合う運命的なところを主眼とした社会派小説という色合いが濃くなってきたからです。
　すなわち、探偵小説とはコナンドイルや江戸川乱歩のように犯罪を引き起こした犯人探しの妙に主眼を置いたものと定義させて頂きます。（もちろん、この定義は経営コンサルティングと比較する為に私が定義した個人的なものですから、御容赦願います。）
２．探偵小説における手法について
　取り敢えず探偵小説というものを判り易くする為に定義させて頂きましたが、手法について述べたいと思います。ただし、ここで説明したい手法というのはトリックや謎解きの手法についてではありません。
　例として、ホームズのものを取り上げさせて頂きます。（全世界で一般的に読まれているものですし、探偵小説としては最も有名ですから。もっとも一番の理由は短編で直ぐ読みきれるものが多いので展開が掴み易いからです。）
　犯罪がおこってからもしくは依頼人からの依頼があってからのホームズの手法をみてみましょう。
３．ホームズの手法について
　１）日頃の情報入手
　　ホームズは主要な新聞を数誌購読して事件や尋ね人など犯罪にかかわりそうなものを常時チェックしています。（犯罪以外は全く興味はありませんが）
　　犯行現場に証拠となりうるものの情報入手。現在の犯罪捜査でも実行されている分析ですが、例えば足跡として残る土やタバコの吸殻の種類、毒物による反応についての情報を常に入手していますね。
　２）犯罪もしくは依頼人の情報分析
　　よくホームズは依頼人やワトソンがどういう状態であったかを推測して驚かせることが多いのですが、依頼人の表面に現れている事象の観察による情報入手をしっかりしていますね。更に、ヒヤリングにおいては本人に確認しながら場所の情報や異常な行動の有無を確認して情報入手しています。
　３）暗転（仮説の立案と裏づけ）
　　その後にホームズはワトソンの前から消えたり、別の事件に関わったりして何もしていない状態になります。舞台での暗転と同じく何をやっているのか判らないが、後で謎解きをするときに解説してくれますが、この暗転時に仮説を設定しその裏づけ活動をおこなっていますね。
　４）急転（仮説検証と別の仮説の急浮上）
　　ホームズが再登場して活動を始めるのですが、後一歩のところで急展開します。別の仮説に気づいて物語が進展します。行き詰ったときに気づかなかった別の仮説を思いつくわけですね。そして、そのまま一気に解決（もしくは失敗）に終わることになります。

というところで次回へ

商店街の活性化について（その９）

2009-03-29T15:40:00.002+09:00

前２回の実践により個々の事業主の商売繁盛ができた（もしくはできつつある）状況になったら、それを永続させていくにおいては周りを巻き込むしかありませんね。
周りの店舗がシャッターを降ろしっぱなしになったら、いくら個々の店で繁盛しても継続は難しくなります。
ということで、今回でまとめとさせて頂きたいと思います。
実際にコンサルの現場に入りますと意見は言い出すが金はださない、活動に協力しない事業主がたくさんいるわけです。また、繁盛店がでてくると妬みやっかみやらで、商店街のお金を勝手に流用しているなどとのクレームがでてくるので大変です。
　したがって、活動を興している事業主１軒だけでは難しいのですが、少しずつ活動を理解し参加してくれる事業主が集まったらその複数の事業主だけでもある程度強引に全体を引っ張っていくしかありません。そうして全体に活性化していれば、活動せずに廃業された店舗があっても、買い取って進出される事業主がでてきます。
街に魅力がでてくれば顧客だけでなく事業主も集まってきます。
　「もっとお客を増やすにはどうすれば良い？」と質問されることはありますが、必ずといっていいほど「まず、動いてください。動かなければ誰も来ませんよ。」と回答しています。もちろん、簡単にできること（例えば店の前を毎日水掃除するとか、シャッターのペンキを塗り替えるとか）から始めてることです。
もちろん、直ぐお客さんが増える訳ではありませんが、それで初めてのお客さんが一人来るだけでも儲けものではありませんか？

商店街の活性化について（その８）

2009-03-21T14:02:00.002+09:00

前回は一般的なお話をさせて頂きましたが、今回はＷＥＢサイトについてです。個々の商店や事業者でも自社のＷＥＢサイトを開設されたり興味をもたれているかたは多いと思います。今回はＷＥＢサイトを顧客に対して使うにおいての進め方を説明させて頂きます。
１．簡単に始めること
　まず一番大事なことはまず簡単に始めるということです。店舗そのものを改装したり、教室を始めようとしたら、それなりの設備投資が必要です。ＷＥＢサイトになるとパソコンさえあればともかく何とでもなります。パソコンは今の時代会計処理などで１家に１台は必ずあるものですから、夕食後や休日の空いた時間を使って、パソコン雑誌を片手に簡単に始めてみましょう。見栄えが悪いとか趣味に走ってなんだか訳が判らないと言われても、「やらないよりはやった方が良い」という気楽な気持ちで始めることが重要です。
２．ブログを利用すること
　簡単に始めるといってもパソコンに対してアレルギーがある方が多いと思いますので、ブログから始めるのが手っ取り早いかもしれません。ＷＥＢサイトを開設しても、毎日の更新は大変ですし、大変だから更新しなくなってしまうので、いずれにしてもブログは併設することになります。ＹａｈｏｏやＧｏｏｇｌｅには簡単にブログを作れる仕掛けが用意されていますので、書式もテンプレートを使ってまず作ることができます。
３．興味を持ってもらうこと
　ともかくＷＥＢサイトを作成してみて慣れてみたら、そろそろ営業ツールとしてＷＥＢサイトを使ってみましょう。ネットというたくさんの方が調べて見ることができる道路に自社の看板を立てるのと同じことですから、看板をみて入ってもらうことが必要ですね。看板として機能する為にＳＥＯ対策とかＰＰＣ広告とかアフェリエイト広告とかがなされているわけですが、折角見にこられた顧客に実際の商店と同様に長く滞在してもらう為には興味を持ってもらうことが必要ですね。商品の写真だけでなく店員さんの社員の他に「今週の一押しメニュー！」などの変化を加えたりすることが必要です。
４．購入してもらうこと
　興味を持ってもらった後にはもちろん自社の商品を購入してもらう必要があります。ただし、楽天やＹａｈｏｏにすぐ出店する必要はありませんよ。自社の店舗に来てもらっても良い訳ですから、その仕掛け（マップや道順表示）をちゃんとおこなっておきましょう。カーナビが発達していますから住所と電話番号で十分かもしれませんが、ＷＥＢサイトでその位置が簡単に判るようにしておくことがやはり必要です。お客様に来店して頂くわけですから当然ですよね。
　ＷＥＢ上で購入して頂く場合は自社ではクレジットカード決裁が難しいと思います。この場合は取り敢えず、振込み後発送とか自社の入金が確実に確保できるようにするか、楽天もしくはＹａｈｏｏに出店してＷＥＢサイトからリンクを張って誘導することになります。この場合はマージンを考えて売価を設定しておくことが必要です。かなりのマージンを取られることを覚悟しておくことが必要です。売れても赤字が続くことになってしまいますから注意しましょう。
５．フォローすること（リピート顧客になってもらうこと）
　実際の店舗でももちろんそうですが、顧客にリピーターになってもらい口コミで更に来店者数を増やすことが必要ですから、大事なことは売りっぱなしにしないことです。その為に、定期的にメールマガジンを流したり、購入ポイント制をもうけたり、会員登録をしてもらったり他社に浮気をさせないようにすることが必要です。ネットを利用した場合は実際の店舗より顧客が浮気をする確率が非常に高いのが現状です。
ということでまた次回

商店街の活性化について（その７）

2009-03-18T08:34:00.003+09:00

前回何を投稿したのか確認しながらですが、今回は手法についてでしたね。手法の対象として店そのものとＷＥＢサイトです。

ＷＥＢサイトを中心に述べていきたいのですが、店そのものについて当たり前のことですが簡単に整理させて頂きたいと思います。お店といっても立地条件は簡単に変えるわけにはいきませんから、現状の立地条件のままどうあるべきかを考えてみたいと思います。商店街全体が寂れていても個々の店でどれだけ来客者数が増えるように努力しているかどうかが重要ですね。対象顧客者層に合わせて商品の品揃えをどうするかについては店の経営戦略の問題ですのでの、今回は触れません。
１．顧客が立ち入り易い環境設定である
　道路を歩いているもしくは車で通りかかった顧客を店に誘導しなければなりません。汚い暗いお店では食欲もおきませんよね。骨董屋さんであれば暗くてジメジメしていたほうが掘り出し物を期待する顧客が飛び込んでくるかもしれませんが、一般的にはそうではありませんね。
　したがって、店は照明が明るくなっているか、店の塗装やシャッターに錆びはないか、店の周りはきれいに掃き清められているか、ということが顧客が立ち入り易い環境条件ですね。隣や周りの店が休業や廃業していたら余計に広範囲に清掃することが必要ですね。
２．顧客の滞留時間を増やせる環境設定である
　立ち寄られても直ぐ入って直ぐ出られたのでは購入まで至りませんよね。業種業態によって変わりますが、顧客の期待する商品が直ぐ見つかるかどうか？もしくは商品のバラエテイが豊富で顧客が選択できるかどうか？など顧客が店で滞留する時間の工夫がされていることが重要です。ドンキホーテの場合は顧客にわざと商品を見つかりにくくして、なお且つ意外性を提供して顧客の滞留時間を増やしていますが、コンビニでは逆に直ぐ商品が見つからないと困りますね。
　また、レジの位置や商品の陳列ケースは顧客の動線を意識した配置になっていますでしょうか？古書店なんかでは店の奥にレジがポツーンと店番と一緒にありましたが、こんなレイアウトは最悪ですね。店員に見張られていると思うだけで顧客は居づらくなってしまいます。レジは決して入口を監視するような場所に置かないことですね。
３．顧客に対して商品の説明ができている環境である
　コンビニを除いてある特定の商品分野に絞られた商品を販売している場合、その商品を説明できるかどうかが重要です。もちろん、しつこく顧客に付きまとえば嫌われて直ぐ店を出られてしまって元も子もなくなります。最近よく目にするのが本屋での手書きの書評ですね。顧客の迷いに対してコメントを表示であれ、店員の言葉であれ説明ができるかが重要です。店の商品戦略によってきますが、基本的に店の商品の専門性が少ないとリピーターである顧客は増やせませんから、その店の得意分野である商品については知識が豊富であることが必要とされますし、逆に詳しくないと商品の仕入自体もできないですね。

ということで次回はＷＥＢサイトについて

商店街の活性化について（その６）

2009-03-09T07:31:00.002+09:00

前回は進め方について述べさせて頂きました。まず、個店からのスタートとなる訳ですが、商店街を素通りしている顧客をどう引き寄せるかということになります。もちろん、どんな商売をしているかによっても変わります。その手法の説明に入る前の考え方として・・・。
１．対象とする顧客を掴むこと
　「これだけやったのに。客が全然来ない。」と嘆く前に、まず自社の顧客は誰なのか？そしてその顧客はどこにいるのか？を考えなくてはなりませんね。製造メーカーのコンサルティングをおこなっているとプロダクトアウト的な発想からマーケットインの発想への転換をおこなってもらうのが最も重要なのですが、商店にとってはもっと顧客の期待に応える品揃えをできるか？というマーケットインの発想になってもらう必要があります。
　馴染みの顧客の顔を思い浮かべるだけでなく、この顧客は何を自社に期待しているのか？を聞いてみたらどうでしょうか？そのなかで自社へ同じような期待をしている顧客層（＝市場）はどこで、どこに住んでいるのか？などを分析してみることが必要となってきますね。
２．自社の方針と実行計画の立案
　顧客分析ができたらこの対象となる顧客の動向を調査し、その顧客の期待の応えて自社はどうすべきなのかの方針を立案することが必要です。何でも良いのですが、この方針を基軸として事業活動を推進していくことで様々な変動があってもぶれずに進めることが可能となってきます。方針を立案したら次に実行計画を立案しなければなりません。何をするにも「人物金と時間」が必要となってきます。
３．進捗管理
　農商工連携を支援させて頂いた小売店さんは毎朝自分の考えをまとめる時間を早朝というか深夜なのですが起きたらすぐ１時間半ほど取られて後に日常の事業活動を実行されています。日々の実践と日々の反省に基づく再実施というＰＤＣＡを早く回し実行計画の達成をすることが必要となってきますね。
４．手法について
　方針、実行計画の立案、進捗管理は基本原理として実施してもらうことが必要なわけですが、個店として集客する活動については２つあります。この２つを組み合わせて使うことにより集客し個店としての活性化を図ることが必要です。
　一つは店そのものですが、もう一つはＷＥＢサイトというネットを利用した取り組みとなります。この二つの手法ですが、実行計画に基づいてまずできることから簡単にスタートすることが必要です。簡単なことから実施することによってリスクも抑えられるし、反省も直ぐできますね。大きく実施するとその成果を確認するにも時間がかかりますし、費用というリスクも大きくなります。

それではこの二つの手法について次回へ。

商店街の活性化について（その５）

2009-02-26T22:22:00.003+09:00

前回まで課題の整理をやってきたのですが、あれよあれよといううちに時間が経過してしまいましたね。今回は商店街の活性化の進め方について考えてみたいと思います。

１．補助金頼りは止めよう！
　まず、最も大切なのは行政の補助金を当てにするな！ということから始まります。何故なら補助金の範囲内でしか施策を考えなくなるからです。あくまで補助金は目的の為にその一部を利用するものです。活性化の事業を立ち上げようというステップでは使うのも手ですが、頼り切らないことが肝要です。

２．まず自ら考えよう！
　補助金もそうですが商店街という組織での活動を待つのではなく、まず自社から売上を拡大する為、お客様を増やす為にはどうすべきなのか？を考えることが重要です。ただし、考えるときに重要なのは現状から離れて高所から自社（店）はどうあるべきかなのかを考えることです。
どうしても日々の商いに目を向けてしまいがちですが、現状の課題から考えをスタートしたのでは良い改善策はでてきません。

３．自ら計画を立案してみよう！
　考えた結果としてでてきた「あるべき姿」と現状のギャップを把握したら、当然対策をうたなくてはなりません。といって、自社の有限な資源（人、物、金）の範囲でその対策を実施することになりますから、費用対効果を考えて優先順位付けや日程化という計画を立案しなければなりません。もちろん、１年ではできないが、長期的に実施しなければならないことは現状の収益から蓄えておくことも必要となりますね。

４．まず自ら実践してみよう！検証してみよう！
　計画を作成したら実践しなければ全く意味がありません。計画段階でのポイントですが、まず小さな成功事例を積んでいくことが重要です。簡単に実施できて評価できるものをまず実践することにより、成功しても失敗しても、その成功原因、失敗原因を評価することで軌道修正し、成功へ導いていくことです。成功を繰り返すことにより計画した仮説の有効性を検証することができ、１年や中期での期間での成功へ結びつくことができます。

５．商店街への展開へ
　こうして自社で成功し売上のアップや来客者数の増加を実践できたら、商店街の友達を増やすことになります。何が言いたいかというと、個店で成功したからといって、直ぐに商店街全体の活動に結び付けても駄目で、まずライバル店であったとしても同じような努力をしている店と友達になって競い合ったり支援しあったりしようということです。この友達の輪が増えていく段階で更に成功事例を出し続けていくことが必要です。

それではまた次回！

商店街の活性化について（その４）

2009-02-15T10:07:00.002+09:00

地域構造についてその課題を考えてみましょう。
１．線状の発展構造
　道路に沿って店舗が出店されますので当然線上に商店街が延びていくことになります。商店街が延伸していくと、主となる道路の裏側にも街が形成されていくことになります。商店街の終点にベッドタウンとなる宅地があれば問題ありませんが、商店街が通勤・通学の為の中継点として位置づけられている場合は街が深いと顧客が入りこまなくなってしまいます。したがって、起点からある範囲内で円もしくは幅を持ってに展開していけば良いのですが、道幅が同一ではないのと店が計画的に出店されるのではありませんので、どうしても線上に店舗が形成されてしまいますね。さらに、この為、商店街が形成され発展し始めた時点では顧客は徒歩もしくは自転車での買い物でしたが、自動車主体の買い物になった現時点で駐車場のスペースを確保できないという問題も引き起こしています。これでは益々商店街は寂れていく一方ですね。
２．サービス提供時間構造
　やはり交通機関との連携構造は最重要課題です。交通機関の運行時間に商店街が顧客に対してどんなサービスを提供できるのか？ということになります。交通機関が運行している時間で空いている店がコンビニだけでは全く魅力がない商店街ですね。もちろん、この運行時間帯全てに同一のサービスを提供していなくても良いのです。（極端にいうと日中だけ夜間だけを中心としたサービスを提供することでも構わないわけです。）地方の商店街では公共の交通機関の運行時間が短いだけでんく、運行間隔も長い場合が多いわけですが、その間の時間に提供するサービスが欠如した商店街が多い現状をみると改善の余地はたくさんあると感じることが多いです。

問題構造はこんなところで、次回から改善していく為の考え方、取り組み方について考えていきたいと思います。

商店街の活性化について（その３）

2009-02-11T14:05:00.002+09:00

今回は商店街の成り立ちから考えてみてみましょう。古く平城、平安時代に遡ってもしょうがないのですが、やはり室町時代安土桃山時代、江戸時代というところが商店街の発端というところではないでしょうか？しかしながら、そんな百年以上昔に遡ってもしょうがないので、やはり戦後復興期から考えるのが必然的だと思います。

１．都市への人口移動と消費行動の変化
　東京、大阪などの大都市ではもちろんですが、地方でも県庁所在地などの都市へ農村の人口移動が始まり、製造業の成長に伴い加速化していきました。人口の集中だけでなく、所得の向上や余暇時間の減少に伴って自分で作ったりするよりも消費へ方向性が変わってきました。
　この結果、ともかく傍にある商店から必要なものを購入するもしくはサービスを購入するということになり、止まらない人口増に合わせて仕入さへすれば販売できたわけですね。
　まだ、自家用車を購入できるほどの収入増はない時代ですね。

２．ベッドタウンとスーパーマーケット
　多摩ニュータウンに象徴されるような新興住宅地の開発と共に勤務先である工場やビジネス街からかなり離れたベッドタウン駅周辺には小さな規模の商店が軒を連ねてきて、人口急増の恩恵を更に受けてきたわけですが、ほぼ同時発生的にスーパーの相次ぐ出店が始まってきましたね。
　また、自家用車を購入するほどに収入が増えてきて、団地でも駐車場スペースの大幅な拡張工事も始まってきたわけです。このあたりから商店街の勢いがとまり始めたといえるでしょう。成功の頂点＝転がり落ちる転機でもあるわけですね。この時点では商店街に買い物にくるお客さんは買い物籠に入る程度で毎日購入していたのですね。

３．大都市圏集中、人口減少、大規模店舗出店
　都市への集中が止まらず益々首都圏へ人口が集中し、地方の中核都市を素通りして農村から人が居なくなってしまっただけでなく、ベビーブーム後の政策的な人口抑制や教育費の急騰や生活観の変化により結婚年齢の上昇など日本の人口が老齢化だけでなく、減少局面に転じてしまいました。
　更にモータリゼーションの拡大を見越した大規模なスーパーマーケットの出店や専業スーパーなどの出店により、商店街の客足を吸い取ってしまったわけです。お客さんの購入頻度も週に1回自家用車でまとめ買いと変わってきたわけですね。商店街はその立地上駐車場を置くスペースもないので、益々受注機会を減らしていったわけです。
　商店街の商店の経営者も人口減少と老齢化の波を同時にかぶっていて、売上の減少と共に家業としての商店経営の承継にためらい、商店街を再度活性化しようとするエネルギー自体を失いつつあるようです。

当たり前のような話をつづっていきましたが、目の前の事象を整理していくことは変革に際しては重要なことです。整理するフレームワークをとらえ更に変革すべき対象の特殊性を掴めればおのずと施策は決まってくるものです。　ということで次回。

商店街の活性化について（その２）

2009-02-08T13:57:00.003+09:00

事業構造での課題について今回もさらりと軽く・・・

１．全体統制上の課題について
　振興組合化していない場合はもちろんですが、振興組合として活動されている場合も全体統制が非常に弱いのが課題です。
　中小企業は単体事業者であっても、この全体統制が不十分である場合が多いのが現状です。すなわち、現状のオペレーションを主体とした場当たり的管理が主体となっており、企業としての経営ビジョン実現に向かっての中長期的でかつ全社を串刺しにした統制が不十分です。
　商店街においてはこの個々の中小企業がおこなっているオペレーションレベルの統制は特に商店街全体の統制に基づいて実施されないと商店街を構成する個々の企業・事業主の営業活動を阻害することになりかねません。

２．統制機関の構成上の課題
　商店街の役員の構成が課題となりますが、理事会として機能できているかどうかというのが一番の問題となります。商店街自体がどうしても異業種による寄り合い所帯ですから、業種によって着目される対象が異なりますので、どう商店街全体として共通できる課題を設定し、取り組みができているのかが課題となります。
　理事会で色々話し合ったのはいいのだけれど結論はでていないし、議事録もできていないということでは理事会が機能しているとは言えませんね。理事会の参加率が悪ければ、なお更です。参加しなかった理事が次の理事会で決定事項を蒸し返したりしていませんでしょうか？
　ただし、理事会が特定の事業者に牛耳られ専横されているのでは、別の面で課題となります。

３．統制コミュニケーション上の課題
　理事会の議題や決定事項についての情報共有や衆知徹底はどうなっているでしょうか？月単位での広報誌や回覧板で案内では心もとないですね。理事会と構成員たる組合員との間のコミュニケーション方法やツール、コミュニケーションの回数、頻度が少なくはないでしょうか？パソコンや携帯を使いこなす方が不足していると思いますが、商店街内部の問題だけではなく、商店街の顧客との関係もＩＴツールへの依存が大きいのですから、使いこなすことが必要となりますね。

次回も課題について軽く述べさせて頂きますね。

商店街の活性化について（その１）

2009-02-02T08:20:00.005+09:00

受注設計生産型製造業というちょっと長めの掲載と決算処理、農商工連携事業認定の追い込みと追われ放しでブログの更新がままならない現状ですので、ちょっと短期メニューとして今回は商店街を取り上げてみました。
　商店街のシャッター通り、空き店舗等々商店街の地盤沈下が言われて久しい状況です。国による支援策もあまり効果がでていないようですが、繁盛している商店街もあるのは事実です。
どこでこんな差異が発生したのでしょうか？また、これからの商店街はどうあるべきどう進んでいけば良いのでしょうか？
まずその課題構造を考えてみましょう。

１．事業構造から

　商店街ですから、個々の商店から構成されます。すなわち、全ての事業主が異なる地域的な連携体となります。当然、業種業態で競合となる商店もあったり全く競合しない商店の関係でもあります。
　したがって、商店街としての事業統制は成立できていません。ひとつの事業体であれば、個々の商店の配置変更や業種変更も大型店舗のテナントのように可能ですが、それはできない相談ですね。組合化している商店街もありますが、個人事業者の利害関係を調整しきれていないのが現状です。

２．歴史構造から

　そもそも商店街は電車の駅、古くは宿場町、神社仏閣の門前町などから発達した歴史があります。戦後の成長期昭和３０年代から昭和４０年代にかけて発展してきたもので、通勤での行き返りに購入するか主婦が買い物籠で毎日買いに行く近所のお店屋さんという形ですね。
これが昭和４０年代後半からスーパーをはじめとする大規模店舗の進出などによって顧客が流れたことや、購買のスタイルも冷凍庫や車でのまとめ購入と変化することにより平日需要自体が少なくなったことによって急激に衰退していったわけです。首都圏はまだましなほうですが特に地方での商店街の衰退は厳しいもので午後７時を過ぎると開いている店がほとんどないというのが現状です。

３．地域構造から

　歴史構造的な発展から駅や大規模施設と住民（サラリーマン）との間に物理的に位置することになります。したがって、通勤通学時間帯にしか商売の受注機会がないということになります。駅からバスもしくは徒歩、自転車への乗り換え時間帯ということになりますが、往路では買い物という行動は起きませんから主体は帰路になります。この帰路の滞在時間を商店街全体で増やす工夫がされていなければ、本当にシャッター通りにならざるを得ませんね。

　事業構造、歴史構造、地域構造からみてどうしても寂れる理由しか思いつかないのが商店街の実体ではないか？と思います。それではどうしていくべきでしょうか？それはまた次回に。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（最終回）

2009-01-18T13:16:00.004+09:00

結局年を越してしまい今までの１５回での連載回数をオーバーしたのはこの事業経験だけでなくコンサルテイングの実績も長いのが原因でした。
　しかしながら、現状を確認するとサブプライムに始まった米国発の不況は全世界を巻き込んでしまい、超優良企業であり日本を代表する企業でもあるトヨタでさえ２兆円の利益がたった１年で吹き飛びそれどころか赤字となってしまいました。
　世の中が不況になると設備装置が主体である受注設計生産型製造業がいち早く発注キャンセルや納入延期となり会社の収益を直撃してしまいます。
　また、こんな状況下では数少ない商戦も競合会社での値引き合戦、限られた発注予算の中で営業利益ではなく限界利益を出すのが汲々という状況に追い込まれています。
　逆に、今こそ企業の矛先を将来を見据えた商品開発に注ぐだけでなく、業務機能を見直しし「あるべき姿」に向けた業務改善活動に時間を割くべきと思います。
　草むしりやペンキ塗りでは従業員のモチベーションはあがりません。商品開発はごく限られた人材しかできませんが、業務機能の見直しによる業務改善活動は多くの従業員を巻き込んだ活動とできるはずです。
　前回までの改善策を実行責任者を決め、目標値とスケジュールを定めて活動を開始していくべきと思います。活動を遂行する上でのポイントは集団（グループ）活動です。衆知を集めるだけでなく、活動を推進していくなかで将来の幹部候補生を見出し、更には他社に先駆けて不況状況を打破することが叶となるかもしれません。
　もちろん、全社横断的な業務改革をこの機にしかけることも可能ですが、限られた資源の中で成果を確実に出していくことのほうが進めやすいと思われます。
　例えば、設計部門で部品構成表を整理し、設計標準ユニットを作成し共通化設計によるコストダウン推進を検討することなど、進め方さえ理解すれば自社の資源だけで活動を推進していくことが可能です。
　まず、今日から始めましょう！

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第17回)カスタマーサービス管理

2009-01-10T21:59:00.005+09:00

今回は受注設計生産型製造業におけるストックビジネスというべきカスタマーサービス管理について述べたいと思います。

まず、このカスタマーサービスは従来アフターサービスと言われていた領域のものであり、製品販売後の顧客支援となります。企業としての利益をだしながら、顧客の満足度を高めることが重要なポイントになります。製品そのものより形のないサービスというところに力点がおかれるところに、製造業での管理の難しさがあります。すなわち、この点においてはサービス業の事業管理と重なりますが、判り易くする為に保守・消耗品というハード系のサービスと修理・改造というソフト系サービスに分けて説明したいと思います。

１．保守・消耗品サービス

　１－１．保守・消耗品サービスの前提
　　インクジェットプリンターを例にとるとインクや紙となりますが、このサービスの前提となるのは顧客が保守・消耗品を製品の使用において交換できるし、交換することを理解していることが前提となります。特に、受注設計型製造業において課題となるのは毎回設計仕様が異なりますので、保守・消耗品となるものをできるだけ共用しておくことが必要となります。

　１－２．保守・消耗品管理
　　生産設備で使用されていることが多い受注設計型生産された製品は、保守・消耗品が交換される期間は生産ができないということになります。したがって、タイムリーに交換できることが必要です。顧客にこの在庫をもってもらうことは必要ですが、全てを在庫化してもらうことは困難です。なぜなら、消耗品のように短期間で交換するものは別として、保守品は数年に1回の交換となるからです。

　したがって、保守品については顧客に代わって自社で在庫を保管することになります。この自社の在庫のストックポイントを輸送リードタイムを考慮して確保し在庫計画を立案し管理することが重要となります。
　また、保守・消耗品の保管においては寿命を考慮しなければなりませんし、特に購入品においては製造元の生産中止を管理しておかなけばなりません。（生産中止品の代替品が互換性のある場合は良いのですが、そうでない場合がありますので、この場合は過去の交換実績や製品の累積出荷台数、破棄台数を考慮して在庫化する必要があります。）

２．サービス修理管理

　修理といっても顧客現地での出張修理と引き取り修理の二つの場合があります。引き取り修理は考えにくいかもしれませんが、ユニットでの消耗品交換や修理などの場合がありますね。
　保守・消耗品と同じというかもっと厳しいしのですが、製品が修理の必要性があるということは定期的なメンテナンスでの休業時期であれば良いのですが、顧客にとっては装置が停止しているという緊急事態になります。いち早く稼動できるよう復旧しなければなりませんので、故障原因を分析し部品交換などの対処が必要となります。
　この復旧リードタイムを短縮するようにサービス拠点の設置やサービス要員の教育、前項の保守消耗品在庫設定が必要となります。すなわり、「サービス拠点を含めたサービス体制企画」、「サービス要員育成計画」、「保守・消耗品在庫計画」の継続的な立案が必要となります。新製品開発の情報や生産出荷の計画や実績、顧客での製品廃却などの情報をベースに継続的に中計をベースとして年次で計画しなければなりません。

　また、個別装置の履歴をデータとして蓄積し、出荷から顧客での移設や廃却までの部品交換や修理などの履歴をいつでも検索できるデータベースの構築が不可欠となります。リアルタイムで稼動管理することは顧客の情報管理上の制約があるかもしれませんが、メーカーとしての責任は売上時点から始まるということを忘れてはなりません。

カスタマーサービス管理について概略述べさせて頂きましたが、次回はまとめということで・・・。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第16回）調達管理

2009-01-06T21:40:00.002+09:00

年末調整や初年度の決算処理（現在進行中）や雑誌の原稿執筆であっという間に年を越してしまいました。工程管理に引き続き調達管理でのポイントについて述べていきたいと思います。
１．予算管理
　調達費用はそのまま企業からキャッシュとして出て行くものです。当然、売価に対応してあるべき調達費用は決まってきます。少なくとも、調達費用が売価を越えてしまえば、企業は限界利益さへ出せなくなってしまいます。
　現在、世界的な不況下にありますので、数少ない商戦で競合企業に対して勝ち残る為にはコスト競争能力を鍛えるしかありません。予算管理で如何に利益を確保するかが、今まで以上に重要となってきます。直前までの原材料高もこの不況と円高で調達有利になっているのですからこの機会を十分に活かすことが必要です。

２．調達市場管理
　予算管理だけでは長期的なコスト競争力の維持はできません。既にこのブログでの資材調達でのコストダウンで述べさせて頂きましたが、量産品のように繰り返し生産するものと同様に調達市場管理は重要です。どうしても生産の変動に合わせて調達先を開発しては取りやめたりの繰り返しをしていると、焼畑農業のようになってしまいます。
　すなわち、安定的な調達ができなくなるということですね。仕入先にも体力をつけてもらってVE,VA提案をして自社へのコスト低減に協力できるように指導することが必要です。受注設計生産型企業の多くは組み立て型の製造業で自社で加工設備をもっているところが少ないのですから、如何に安く安定的に調達できるように自社の調達市場を育成できるかが、コストの継続的な低減能力を保つ為のポイントとなります。
　量産品と異なり調達モデルによる調達については同一部品の調達量や調達機会数が少ない為、受注設計生産型製造業には適合性が低い為、案件単位での予算管理に重きを置いたほうが良いと思われます。

３．部品構成管理から上流管理へ
　量産品と異なり受注設計生産型製造業では毎回調達するものが異なっています。設計変更というよりも、設計する品番そのものが異なっています。設計での問題となりますが、受注設計生産型での設計では部品表や図面だけで部品構成表を作ることが少ないのが課題です。
　部品構成表を作成することによりそれを再利用することが可能なのですが、これを作成していないが為に図面違いでほとんど同じ仕様のものを高く購入することが非常に多く発生しています。
　これを防ぐ為に調達部門も設計出身者を異動させて部品構成そのものをチェックし、無駄な図面購入となっていないかをチェックする必要ができてきます。
　要は、調達部門は積極的に設計部門に入りこみ上流でコストを抑えるという活動をしなければならないということになります。量産品と異なり繰り返し性は低いのですが、設計部門の責任とせずに設計部門と協調して無駄な設計によるコスト増大を如何に抑えていくかというのが、資材調達部門の役割となるはずです。

　新年早々調達管理でしたが、次回はアフターサービス管理を述べたいと思います。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第15回）工程管理

2008-12-23T12:07:00.006+09:00

前回、生産管理について述べさせて頂きましたので今回は製造現場における工程（主に小日程）管理について対策の概要を述べさせて頂きたいと存じます。
１．人的資源管理
　1台の製品を作り顧客で稼動させる為には、概略次のような工程を通ると思います。
すなわち、ユニット組立→総組立→電気配線、配管→ソフトウエア導入→試運転調整→出荷検査→（ユニットバラシ）→梱包→配送→現地設置→総組立→電気配線、配管→試運転調整→引渡し試験、検査となります。
　1台の製品にこれだけの工程が必要なわけですので、一般的には組立という機械系の要員、電気配線、配管という電気系の要員、ソフトウエアの導入調整要員、調整や検査の要員と複数の要員が必要となってきます。
　もちろん、森精機製作所のように徹底的に一人生産方式を目標として多能工化することが必要ですが、大量生産する小物製品とは違ってた多能工化するのはかなりの習熟が必要となります。
　したがって、会社全体としては多能工化を前提とはしつつ分業を前提とした人的資源管理をすることが重要となってきます。
　人的管理はどの要員がどんなスキルを持っているのかのスキルMAP作りがまず必要となりますし、そのスキルの定義をする必要がありますね。このスキルMAPと期間という時間ファクターを人的資源管理のベースとして割り振り、実際に個々の製品の工程に割り当てていくのが工程管理責任者の役割となります。
　工程管理担当者は個々の製品の工程進捗や部材調達状況、不具合発生状況を常時把握し、生産管理責任者と連絡を取り合って工程の進捗調整をおこなうことになります。

２．工程見積
　人的資源管理をベースとして工程に割り当てるという作業に入るわけですが、受注設計生産の特徴としては基本的に個々の製品そのものは仕様が異なっているということが前提となります。したがって、設計情報を元に過去の類似製品の実績情報を元に個々の製品の差異を判断して個々の製品の必要工数の見積をおこなう必要があります。もちろん、この見積には必要とされる人的スキルも含まれます。生産管理での中日程管理レベルでは現地引渡し日程もしくは船積み（倉庫渡し）日程から逆算してスケジューリングをおこなうだけですので、製造現場での工程管理においてはこの工程見積によって投入する要員の変更や日程の前倒しを図ることが必要となってきます。
　また、標準作業や標準工程をもっていない企業が多いのですが、工程見積においては工程毎にサバを読まないということが重要となります。まず、各々の工程で予算や納期から割り出された工数、および実績に基づきあるべき日程を立案し、最終工程にプラスしてサバ（バッファ）工程を設けることになります。
３．工程進捗管理
　工程見積で設定した各工程での工程日数を達成することを目標として製造要員に作業を進めてもらいます。もし達成できなかったら最終工程の後ろにあるバッファ工程の日数を投入することになりますが、そのバッファ工程の日数を途中の工程で使いきったとしたら、その時点で納期遅れが確定することになります。
　もちろん、バッファ工程を使いきった時点で対策をうったとしても間に合わないということになりますので、使いきる直前でアラームを立てられるようなしかけが必要となりますね。
しかし、この時点で何が原因で遅れたのか分析し対策をうつことによって、次回の設計や生産にフィードバックすることができるのは当然として、当該製品の後工程でどう遅れを取り戻すことができるのかの対策を検討する余裕が生まれます。この意味で受注設計生産型製造業は小さなプロジェクト管理を日々おこなっていると言えるでしょう。

以上の3点で製造での工程管理は終わりではありませんが、今日はこれまで、次回は調達について述べたいと思います。
　

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第14回)生産管理

2008-12-14T11:38:00.003+09:00

前回は販売管理ということで個々の商談での管理について述べさせて頂きましたが、今回は工場全体としての生産管理上の対策を検討してみたいと思います。ともかく個々の営業案件での確定を待っていては顧客要求納期に間に合わせることができませんし要求コストに対応し利益を出す為の予算管理をおこなうことが必要となります。従って、どうしても先行管理がまず重要なものとなります。次に個々の案件の仕様変更でのコストや納期変更に伴う変更管理が重要となります。
１．先行管理について
　１－１．目標原価管理
　　　　受注設計生産型企業にとっては最も重要な管理項目となります。製品開発のなかで作り上げた製品のコストは実体のあるものではありません。あくまで受注して開発した製品構成ユニットを組み込み、受注仕様を盛り込んで初めて製品が完成するものですからね。販売管理において原価見積をおこなった時点から目標原価管理の対象として管理することが必要となります。受注してもいないのにといいますが受注してから始めたのでは間に合いません。案件の要求仕様から目標コスト（＝予算）を設定し、設計に必要な工数を算出し、製造工数、資材調達コストを割り当てなければなりません。原価については最近まで材料コストが急騰していましたが、これも判らないということではなくコストを予測しておかなければなりませんね。
　１－２．スケジューリング（納期管理）
　　　目標原価としての予算と同時に顧客要求納期に合わせてスケジューリングが必要ですが、最もボトルネックとなるのは設計ですから、このスケジューリングが最重要管理対象となります。設計管理で複数の案件をどれだけ並行にこなせるように設計手法の共通や流用設計を可能にさせておくことが必要となります。資材調達については長納期材料というのはだいたいの場合製品開発した時点で想定されている訳ですから、いつ在庫引き当てが可能となるのか？もしくは出図されてどのくらい納期がかかるのかは予測がつきますね。（この点については資材管理のところで検討します。）ただし、受注設計生産型製造業で考慮しておかなければならないのが、資源として時間だけでなく設備としての工場の組立場所です。どうしても製品そのものが大型ですので、組立、検査をする場所に制約されますので、仕掛製品の専有する期間と面積をスケジューリングする際に考慮しておくことが必要となります。
　１－３．資源管理
　　　スケジューリング管理前の大日程レベルでの管理となりますが、個々の案件に引き当てられるべき企業の資源（設計要員（メカ、電気、ソフト、）、原材料、長納期部品、組立・調整場所、製造要員（組立、プロセス調整・検査）、現地搬入・立上要員）の全ての計画を立案し、その計画にあわせた個々の中日程での妥当性を検証し、過不足に対してどうアクションするのか？の社内体制および責任と権限の仕組みを作り上げておく必要があります。事業単位で仕組みを作り上げるか、その業務機能単位で仕組みを作り上げるのかは最も重要な対策と言えるでしょう。製品は直線で動いていきますが、企業としての管理は平面もしくは立体での管理をしなければなりませんから。
２．変更管理について
　２－１．仕様変更
　　　顧客の要求仕様は最後の最後まで変更されるということを前提とした変更管理が必要となります。実際に、顧客の生産ラインの現地設置工事中更に製品引渡しまで仕様変更はありえます。ここで重要なのは仕様変更に合わせてスケジューリングをするというのはもちろんですが、その変更に関わる費用を直ちに算出し、その費用を顧客に請求できるものできないものに分析し顧客との見積折衝ができるようにすることです。また、仕様変更が自社の課題により発生した場合は、原因分析と再発防止を直ちにおこなえる体制を整えておかなければなりません。顧客からの仕様変更であれ、自社の責任がある場合であれ、その実績報告が遅くなればなるほど是正ができなくなります。売上もしくは原価確定が終了した時点でその報告がされたとしてもあくまで結果でしかありません。どうしても納期対応優先で曖昧にされることが多いのですが、この実績がリアルタイムに報告される社内の体制と原価管理システムの連動が必須となります。
　２－２．納期変更
　　　納期変更についてはほとんどが顧客要求であることが多いのですが、前倒しも延期も両方共に頭が痛い問題です。前者の場合は多くが工数不足をどこまで追い詰めるかどうかということになりますが、残業、休日出勤でも短縮できない場合は代替手段や代替材料などの暫定処置をおこなわなくてはなりません。もちろん、この前倒しによるコストアップをどう顧客折衝できるかということが課題となります。残念ながら、ほとんど顧客と折衝できていないのですが、これを顧客に対するアドバンテージとして残しておけるかということが重要となりますし、前倒しした結果を常にその納期でできるものとして顧客に認識してもらっては困りますね。延期の場合はキャッシュフローを即悪化させ資金繰りに支障をきたすことになりますし、下手をすると無期延期ということで実質的なキャンセルとなりかねません。また、生産場所の確保ができないという現場での問題もできてきます。契約もしくは受注時点で延期の場合の取り決めというのが曖昧となっている場合ので、これは販売管理での問題ではありますが必要に応じて取り決めておくことが必要です。複数台の大型受注の場合は特に事前に管理しておくべきです。

ざっと生産管理について細かいところは省略して述べさせて頂きました。やっぱり、このままいくと年末年始の休みを利用しないと済みそうにありませんね。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第13回)販売管理

2008-12-07T13:44:00.005+09:00

ちょっと稼ぎを優先してブログへの投稿をサボっているうちに12月に突入してしまいました。営業管理というと製品のマーケテイングと商品企画という業務機能での対策を検討してみましたが、今回の販売管理は都度の受注もしくは受注に至る商談という業務機能について対策を検討してみたいと思います。
　CRM（顧客関係管理）という業務システムで考えてみますと、販売後のサービスもこの業務領域となりますがこれについてはカスタマーサービスとして区分けして述べることにさせて頂きます。
１．営業プロセス管理の重要性
　繰り返し同一製品もしくは類似製品を販売する営業活動とは異なり、受注設計生産型製造業においては1件ことに提案→見積→受注という営業プロセスを経過していくことになります。
　当然、受注確率を向上させることが必要ですので、受注に至るプロセスを定義し、プロセス毎に必要とされるツールおよび社内支援体制を整備し、その次のステップであるプロセスに進められるかを評価し進捗管理することが重要となってきます。
２．営業プロセスを定義する
　提案→見積→受注というおおざっぱな定義では不十分ですので、過去の受注実績や失注実績を評価して、何が顧客の評価ポイントであたのか？顧客の購入プロセスはどう進められていたのか？を分析して受注に至るまでのプロセスを定義することになります。もちろん、受注というポイントが明確でないことが多いので、受注そのものも定義することが必要となります。
たとえば、提案→製品で加工したサンプルの提示→顧客製品での加工テストの実施→仕様打合せ→見積提案（イニシャルコスト）→ランニングコスト提案→購入決定権者への他社との見積性能比較提案→内示（受注）などです。
３．営業ツールを整備する
　引合い案件都度に営業ツールを作成していくことは個々の営業担当者にとっては顧客へのアプローチ時間を減らすことになってしまいますので、各プロセスに応じて必要なツールを販売部門としてまた会社として用意しておくことが必要です。ただし、注意すべきなのはツールを一度には顧客に対して提示してはならないということです。ツールによって営業担当者が顧客を訪問する口実を提供する意味が半分あるからです。また、競合企業との関係が強い顧客ではその折角のツールを横流しにあって、逆に利用されてしまうこともあります。
４．進捗を管理する
　営業担当者が顧客訪問するのに合わせて営業管理者が全てを同行訪問することはできませんから、営業担当者のプロセスの進捗状況を評価し、その進捗に応じて行動を修正したり、進捗に応じて同行訪問することにより受注確率を向上させることが必要となります。優秀な営業担当者であれば受注までのストーリーを描いて、上位者の同行訪問や接待などのセッテイングを全て企画するわけですが、一般的のスキルレベルの営業担当者では営業管理者がこの進捗を管理し対処しなければなりません。
５．顧客要求仕様を管理する
　受注の進捗だけでなく、膨らむ顧客の仕様追加や変更に適切に対応しているかを評価しないと、折角受注しても大赤字になったり、納期遅れの原因になることにもなりかねません。
　特に受注設計生産型製造業では仕様管理ということが既に課題のところで述べてきましたが、QCD全てにわたって重要ですが、販売管理プロセスで管理しなければどこでも顧客に対してコントロールすることはできません。

年内に終了できるかな？と思いなら今日のところはここまで

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第12回）営業管理

2008-11-12T21:18:00.006+09:00

前回の技術管理に引き続いて上流ポイントである営業管理について述べさせて頂きたいと思います。
ここで営業管理とは一般的な販売部門としての営業本部や営業部での管理機能ではありません。製造業としての営業管理機能について述べていきます。

１．対象市場構造の把握の目的
　「顧客視点」という言葉が言い古されてきていますが、まさしく自社の顧客たる市場構造を理解し、その変化と動向に対処できている企業がどれ程あるでしょうか？
結局、供給側の論理で知らず知らずのうちに見ているのが大部分ではないのでしょうか？自社の製品が顧客にとってどんな付加価値をもたらすのか原点にまで立ち返ってみることが必要ですね。
　当然、そうすると顧客が自社の製品を使って更に製品サービスを供給するのを最終的に消費されるまでを追跡することから始めなくてはならない訳です。
　そんなに深くまで追跡する必要はないと思われますが、「風が吹くと桶屋が儲かる」ということを把握することは市場構造を理解し、商品開発の方向性を決めるのには重要なことです。
　場合によっては技術革新によって市場が無くなってしまうということがありますが、顧客製品の付加価値の連鎖を追跡していくとその技術革新の先読みができるようになります。
　小さな例ですが、携帯電話には以前折りたたみ式のアンテナが付いていましたよね。小型化するにはあのアンテナは邪魔でした。ところが、携帯電話には当然アンテナが必要ですから、アンテナが内臓された訳ですね。アンテナが外部に張り出している時には問題にならなかったのですが、携帯電話の外側に金属物を使えなくなってしまったのです。なぜなら、電波が内臓されているアンテナを遮断することになるからです。この為、携帯電話はプラスチックのボディに金属色のコーテイングを施すようになったのです。（アンテナメーカーにとっては折りたたみアンテナ市場は消え、プラスチックメーカーには金属色コーテイングの市場が創造されたのです。）

２．対象市場構造の分析

　顧客の製品の市場だけでなく、最終的に一般消費者により消費されるまでの市場を体系化し構造化することによって対象市場を捉え易くなります。

　例えば、プレス機→鋼板→自動車、半導体製造装置→半導体→パソコン・家電品といった具合ですね。当然この例のような簡単なものでなく、製品グレードによって用途が全く異なってくる訳ですね。

また、技術革新を考慮すると、音楽の媒体もどんどん変遷してきてテープ→CD→MD更にネットによるダウンロードと媒体そのものが不要となり、音楽の有料配信というビジネスに代わってきていますが、どれだけ早く先を読み、自社が追随する市場範囲はどこまでかを明らかにしておくことが重要となってきます。

自社の現状製品が販売されている顧客の市場構造を把握し、どの製品がその該当市場でどれだけ販売を増やしているのかまたその市場自体の成長率はどうなのかを把握することによって、自社のシェアと市場の魅力度を確認することができてきますね。縮小する市場でいくら頑張っても難しいし、市場が拡大しているのに自社製品の売上、利益の伸びが比例していなければ問題はなんだろうか？ということに立ち入らざるを得ませんね。また、市場構造を把握することによって自社製品が参入できていない分野を明らかにし、何故その市場に参入できていないのか？を考えるということになります。

３．商品企画

　商品企画を数行で述べることは難しいのですが、簡単に述べさせて頂きたいと思います。市場構造の分析により自社のターゲット市場を設定すると、今度はその市場におけるニーズの現状と技術動向を把握し、商品を企画することになります。全く新しい技術である必要もありませんし、従来の技術の組み合わせによるものでも構いません。それに対して顧客が自社の方向に適合し魅力がある（＝付加価値をあげてくれる）と判断してもらえれば良いのです。
また、競合メーカーに対して突出する必要もありません。必ずしも突出することが販売に貢献するとは限りません。なぜなら、顧客がその技術的な革新性を理解できないことがあるからです。もちろん、顧客に理解してもらえればシェアを大幅に取ることができるでしょう。例えば、ⅰ-PODなどはそうでしょう。テープ→CD→MDという既存の流れを飛び越え音曲のダウンロードサービスと組み合わせたビジネスモデルでアップル社はSONYを始めとした日本メーカーを席巻してしまいました。
逆に、理解されなかった例としては液体蚊鳥です。これは以前市場で販売された時には一般消費者には受け入れられず、特許が切れたころから売れ始めたのです。
　ところで、一般的な商品企画の話はさておいて受注設計生産型製造業にとっては市場が狭く公開されている市場の技術データや技術動向が把握できないということがよくあります。そこで、注意すべきなのは顧客のトップ企業の動向ですね。業界2位、3位以下のメーカーは1位メーカーをなんとか凌ごうとはしていますが、必ずしもその要求仕様が市場動向に適合しているかどうかは判りません。特にシェアに低い企業の趣味的な要求をみていたのでは商品企画の方向性を誤る可能性があります。シェアトップメーカーの技術動向を把握するのが最も重要ですね。
　しかしながら、新規参入企業の動向については気をつけておく必要があります。例のアップル社のような場合もあるのですから。

　こうしてターゲット市場のニーズを把握し、技術的な開発要素を明らかにし、その開発の難易度や予測がたったならば次は企画した新商品の投入時期、販売価格、目標原価設定をおこなうことになります。この商品企画の段階では2世代先の技術を予測しておくことが重要です。受注設計生産型企業の場合1世代先の商品開発はほとんど同時にに顧客との商談に入っていることが多い為、その次の世代を想定しておかないと市場ニーズに間に合わないということです。どうしても、設備投資が一巡してくる、もしくは設備投資の谷間に入ってくると、自社もそうですが顧客も新商品を評価する時間が確保できます。そうすると商品企画といいながら実は時期設備投資で予定される商品の仕様打合せとなってしまいがちです。この段階での要求仕様から開発時期を判断して1世代、2世代と大枠区分けすることが重要ですね。折角、開発しても周辺技術や顧客側が対応できないということにもなりますので。
　ただし、いずれにしてもこの商品企画段階で製品のコストはかなり決まってしまいますので、どんな設計コンセプトとするか、顧客の要求価格に合わせてコストコントロールすることが重要です。受注設計生産型といいながら、骨格となる要素技術は同一ですから顧客のカスタマイズ仕様にどれだけ適合させるかで受注都度のコストがアドオンされてしまいます。
　以上のように非常に簡単ですが営業管理におけるポイントを述べさせて頂きました。ちょっと、一般的な話が多かったですね。これ以上はコンサルの現場にて。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第11回）技術管理

2008-11-08T15:24:00.003+09:00

全体的に対策を検討するにあたっては一般的な業務機能区分ではなく事業管理分野別にみていくことにします。すなわち、技術管理分野（開発、設計）、営業管理（マーケット開発、商品企画）、販売管理（販売、CS)、生産管理（製造、調達）という区分となります。
　最初から難しいところからのお話になるのですが、製造業しかも受注設計生産型製造業ですからこの技術管理分野を始めにせざるを得ませんね。

１．開発について
　1-1.開発リスクについて
　受注設計型と言いながら、受注の都度開発していたのではやはり顧客のQCDの要求に間に合いませんね。従って、市場動向を見ながら（これは営業管理分野）先行開発していくことが重要になってきます。
　顧客が他社に先んじてQCDの優れた製品を市場にリリースしようとしているのですから当然ですよね。顧客市場がどこへ行こうとしているのかを捉えることが重要ですが、あまりにも選択肢が多いのが事実ですので、全て可能性のある分野に開発することは超大企業でも難しくなっています。
　例えば、デイスプレイ市場でみると液晶、プラズマデイスプレイ、有機EL、無機ELとSED（キヤノン）など多様になってきていますね。
　この成長分野のどれを選択するかが、会社としてのビジネスリスクとなります。市場規模で選択するのか、自社の技術力を中心にニッチ市場でトップシェアを狙えるかで判断することになりますね。
それで、選択したならばどの技術の方向に動くのかを２世代先くらいを見通しして、自社製品の中核となる要素技術の開発を先行することが必要となります。
　なぜ、2世代なのかというと展示会でもそうですが、1世代というのであれば今設備投資の対象として購入してもらいたいものになりますが、2世代先の製品を提示することによって顧客の安心感や期待感をもってもらうこともできるのですが、同時に実際に購入してもらうまでの技術開発リスクの低減にも結びつけることができますね。
　1-2.標準化について
　　開発部門で標準化をおこなわなければ、設計部門では標準化はおこなえません。何故なら、設計は顧客要求をベースに設計するのですから、設計部門に顧客要求を満足させる為に必要な標準を作ることはできません。設計が一人だけであれば標準化ということはできるかもしれませんが、組織で設計している限り不可能と言わざるを得ません。
　要は開発部門は都度の設計に耐えうる標準のレゴブロックを用意することが必要なのです。受注設計生産である限り、製品一式の標準化はあり得ません。
　1-3.コスト企画について
　　標準化をすることによりその標準化されたレゴブロックを積上げれば当然完成品としての製品コストが算出でき、製品の目標コストを達成できるかが想定できることになります。
　1-4.生産準備について
　　標準化がされたのであればその生産に必要な生産技術であったり、調達先の確保ということが準備できることになりますね。
２．設計について
　2-1.プロジェクトマネジメントについて
　　都度の受注設計ですから当然自社の技術者がどれだけ設計をこなせるかで、受注量が自動的に決まってきます。いくら、後工程である製造や調達に能力が余っていても、設計できなければ何もできません。
　　したがって、設計者に設計をこなしてもらう為には、標準化がどれだけできているかも重要ですが、どんな設計スキルの人間をどう組み合わせていくのかと、設計期間という時間の要素をどう組み合わせていくかが重要となります。プロジェクトマネジメントという言葉は造船、石油プラントなどの数億規模以上もしくは情報システムの構築に適用される特殊なものと思われがちですが、都度の受注毎に小規模のプロジェクトマネジメント管理をすることが必要であると言えます。
　2-2.受注都度対応について
　　開発の段階で標準化がされていることを前提としますが、世の中それだけではありません。特に、顧客がその市場でトップシェアを持っている場合は自社の開発よりもニーズを十分捉えている訳でですから、それに対応しないわけにはいきません。
　ただし、どこまでどのように対応するのかはDR（デザインレビュー）が、どうしても必要となってきます。開発段階でのDRは当然なのですが、受注設計生産型製造業ではこのDRの機能が全く機能していないところが最も重要なところです。
　先程どれだけ受注設計をこなせるかを述べさせて頂きましたが、このDRをおこなうことにより同時にプロジェクトマネジメントをおこなうことになります。単に、設計する人間を割り当てるのではなく顧客の要求仕様を理解し、設計上の問題点を具体的に展開し、図面化されたアウトプットをチェックすることが必要となります。
　DRができる体制と人材を養成しておくことが重要ですね。形骸化させず、属人的な判断をできるだけ排除することによって客観的に判断することができるようになっていきます。

やっぱり、重くなってきましたね。というところで今日のところはこれまで、また次回へ。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第10回）取り組み方

2008-11-05T07:31:00.003+09:00

今まで長きに渡って受注設計生産型製造業の課題について部門機能単位にその課題というか一般的な事象について説明させて頂きました。というところで、当然付加価値をアップし企業として継続していく為には改革と継続的な改善をおこなわなければなりません。
その取り組み方法については登山と同様にどのルートを選ぶかはその企業個々に異なるはずですが、最終的には最上流から変えていかないと定着はしないということに帰結します。
　最上流とは何かというと開発・設計と営業ということになります。今までコンサルティングをおこなってきた企業でも最もネックとなるのがこの業務機能分野です。今年も設計の部門長がこんりんざい部品構成表を作る気はないと宣言され全くあきれはててしまいました。（この企業には内部統制体制構築の支援をしていましたので本業の改革は後回しにしていましたが）

１．取り組み方について
　効果の出し易い業務領域から進めるという方法と設計・開発、営業から始める方法と2種類あると思われます。いずれの場合でも重要なことは自社の全体としての課題認識を踏まえて開始することです。特に、社長、役員を始めとした各部門長レベルでの再認識活動と変革活動は必須です。これは、初期段階だけではなく毎年継続的に実施しなければ意味がありません。
　バネを変形させようとしたら元に戻る力は判りますよね。どんどん変革が進んでいっても、必ず元に戻ろうという力が働きます。更に変革に推し進める（＝継続的な改善が自発的におこなわれる）ようになって初めて活動が定着したと言えます。

２．社長役員のレベルでの活動について
　社長、役員レベルの初期段階の活動では、改革、改善の為のプロセスの企画を立案することになります。すなわち、自社の課題を再認識し、自社のあるべき姿と現状とのギャップを把握することによって、改革、改善すべき活動項目とその進め方の企画と実行計画を実行責任者と進捗管理体制を明確に定めることになります。
　自らの頭で手で書くことが重要です。偉い人が陥りがちなのは言葉で他人を論破しようとすることですが、文字、文章で考え方を表現しようとすると書けないのです。書いて判るようにするにはどうするかを考えると本当に上っ面ではなく物事の本質を捉えることが前提であるということに気づくことになります。

３．改革改善の為の企画からの展開
　企画ができた段階で開発・設計、営業のもっとも難しい部門から正攻法で立ち向かうのが良いのか、改善策を出し易い部門、分野でゆっくりと改革、改善活動を進めるのかが明確になっているはずです。次はどちらの方策で進めるにしてもこの部門に更に実務担当者が実行できるように更に具体的に展開できる実行計画を社長、役員レベルでおこなったのと同様の方法で立案し、自らの課題として取り組んでもらうことが必要です。
　また、当然ながら役員や部門長はその活動を順調に進める為に支援し、場合によっては部門をまたぎ支障となっている課題を解決していかなければなりません。

　ということで、次回は部門をまたぎながらどう改革、改善を進めていくのか？の各論を進めていきたいと思います。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第9回）カスタマーサービス課題

2008-11-02T21:53:00.004+09:00

前回は調達ということで製造を合わせて顧客への製品引渡しが完了したというところまでの課題について述べさせて頂きました。今回は今までアフターサービスと呼ばれていたカスタマーサービス機能での課題について述べていきたいと思います。
元来、アフターサービスという用語は製品を販売した後の供給側の論理から生まれた用語ですよね。カスタマーサービスという用語も詳しく分析してみるとカスタマープロフィットサービスとなるべきです、何故なら顧客は装置たる製品を購入したもしくは設置した時点では何もこの製品から生まれる価値を全く享受していないのですから。
すなわち、製品を稼動させて顧客の製品を生み出して始めて価値が生まれ市場から利益を回収できるのです。たしかに装置たる製品を販売した製造業からみると売上計上後の保守メンテナンスを中心としたサービスですが、購入した顧客にとっては稼動させて廃棄するまでがその製品の価値です。
　装置たる製品を購入する時点で購入する顧客はイニシャルである製品の購入価格とランニングコスト（＝保守・消耗部品の累計価格＋電気水道ガス、オーバーホールなどの維持管理費用）、生産されるであろう製品の産出量と装置の稼動期間を計算して利益がでるであろうことを評価しているのです。

　といった具合で販売する側と購入する側の利益に関する立場が180度異なることを意識しながら、このカスタマーサービスの課題について考慮していかなければなりません。

１．保守・消耗部品について

　製品が顧客要求に対応する為に技術革新に応じてバージョンアップされ続けていくだけでなく、受注設計生産ということから顧客毎もしくは納入毎に異なる仕様の製品が設計され出荷されていくことになります。この結果、装置が出荷される度に保守・消耗部品が増え続けていきます。
ひどい場合は都度設計ですから部品の寿命や使用環境を全く考慮していない設計の為に、設計時点では保守・消耗部品として認識されないことも多く発生します。従って、顧客からこの部品が壊れてしまって装置が稼動できない！という大きなクレームになってしまいます。
　そうすると、直ぐ調達できる部品であれば良いのですが、受注生産の製品であったり生産中止部品となってしまっているとなると事は更に大きな問題となります。修理のはずが、改造して代わる機能を持つ部品にしなければならなくなってしまいます。
　ここにおいて問題になるのが、装置を販売した製造業側の対応力です。「部品が壊れた。」という事象に対してどう判断し、対応できるか？ということです。たまたま電話をとった担当者が理解できなければあっちこっちと知っていさそうな人に確認し、在庫を確認し・・・と電話を受け取ってからとんでもない時間が経過していくことがありえます。

　当該装置の出荷時点での部品構成表がちゃんとメンテナンスされデータベースとして管理されていなければ、もうとんでもない労力が発生することは明らかですし、顧客の怒りは爆発してしまいますよね。
　保守・消耗部品リストが作られて出荷されている場合であっても、継続的にメンテナンスできている製造業がどれだけあるでしょうか？家電品や自動車のような量産品であればメンテナンスはできるはずですが・・・。

２．修理作業について

　保守・消耗部品がこの状態ですから、修理作業はもっと大変ですね。
装置ですので家電品や自動車のように引き取ってもしくは顧客に出向いてもらってということはほとんどなく、装置が設置されている現地での修理作業となります。
　出荷時の部品構成表が最新の状態でメンテナンスされれば良いのですが、ない状態でサービスマンが現地に不具合が発生しているだろう部品をかかえて計測装置や工具をかかえていくのですが、現地に到着した時点でそれが適合しないということも発生してしまいます。
　顧客での装置停止時間を最短にする為に社内で確認できる時間は限られていますので、ある程度想定はしていますが、原因が異なった場合だけでなく、あるべき部品が装置になかったりもしくは全く異なる部品が取り付いていたりします。
　また、設計段階で保守・消耗部品として考慮していないとメンテナンスを全く考慮されていないので修理作業が全くできないということも発生してしまいます。
　極端な例ばかり申し上げているようですが、特に想定以上に長期間使用されているとまさしくとんでもないことも発生してしまいます。
　新製品の場合には仕掛中の製品から当該部品を引き剥がして持ち込み修理することもよく発生してしまいますね。

３．費用の回収と損害賠償について

保守・消耗品の場合は継続的に顧客が購入してもらえますので、コンスタントな収益源となってくれます。所謂、スマイルカーブと言われる製品の収益カーブの最も右側の収益の柱となるものです。顧客が装置を使い続けてもらっているうちは浮気はできないのですからね。コピー機やプリンターのトナーやインクの場合は本体の収益よりもこれによる収益のほうが大きくなっていますね。

もちろん、修理も定期メンテナンスサービスとして定期的な事前予防としてのオーバーホールを実施できるような契約ができていればこれも同様な収益源となります。しかしながら、エレベーター業界のように修理専門の業者がでてくると問題が大きくなってきます。これも、装置としての市場が大きくなってくるとやむを得ない市場参入となるでしょう。エレベーターの場合は製造御者と修理業者の情報交換がされないことから死亡事故などが発生しています。

　理想を言えば上記のとおり装置メーカーはこのカスタマーサービスで潤うはずなのですが、保守・消耗部品が直ぐ届かないもしくは適応しない部品が送付されたり、修理サービスに直ぐ来ないもしくは一度で直せないなどという状態が続くと費用の支払にも影響が当然でてしまいます。直せないのであれば支払えないという顧客の当然の理屈なのですが、場合によっては顧客が失った仕掛品の損失補償や休業補償を求められることがあります。

４．保守メンテナンス拠点の要求について

　装置製品の出荷が顧客の海外への生産移転や中国の地元企業が生産を開始するなどなってきますと、保守・消耗部品と修理の供給の兵站線が長くなってきます。すなわち、保守・消耗部品の発注から納入および修理の要求があってから現地で修理が実施できるまでの時間が長くなってしまいます。また、顧客のほうも生産コストをあげずに海外で生産したいので、社内の保守メンテナンス部隊をかかえたくないという要求となりますし、中国の現地法人では対応できる人材の定着率が悪すぎて、保守メンテナンス方法を教えても意味がないということになってしまいます。

したがって、保守・消耗部品だけでなく修理メンテナンス要員を社外にきめ細かく設置することが必要となってきますね。海外ですと輸出入手続きに関わる要員も含めてかなりの設備投資となるはずです。

いままで営業、設計、製造、調達、カスタマーサービスと長々とその課題のあらましについて述べてきましたが、今後は対応策について述べていきたいと思います。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第8回）調達機能課題

2008-10-31T07:02:00.002+09:00

前回は製造機能課題について述べたのですが、諸事にかまけてまた投稿が遅れてしまいました。もっとも写真のないブログを見る酔狂な人がいるとは思わないのですが、将来的に本にしようと思うにはブログが一番ですね。
といったところで今回は調達です。調達というのは言葉が古いように感じますが、購買・仕入というよりも物を作る為に材料や部品を集めるという機能を表現しているので私はこの言葉を使っています。

１．安定調達の課題
　製品の生産変動に伴い当然のごとく調達も大きく変動します。したがって、増産時には調達先の開発に走り回り、内示期間も延長して調達先の確保を図りますが、減産時には調達先の集約を図るというか発注量が減るので複数の調達先へ発注するほどの量が集まらないことになります。ということで、減産時には折角新規に開発した調達先と疎遠となります。
　これが、大企業であれば何とか次の増産時にも疎遠となった調達先は対応してくれますが、中堅以下中小企業の場合ですと調達先が振り向いてくれることは少なくなります。
　以前は国内だけでしたからまだ良かったのですが、コスト削減の為に海外調達までおこなっている現状では一度発注が止まってしまうと品質の維持が非常に難しくなります。国内ですと生産技術機能が人と共に残っているのですが、海外では即解雇されてしまいますので発注が復活しても再度調達先の技術指導や初期流動管理を実施する必要が発生してきます。

２．調達コスト低減での課題
　発注量の変動による安定調達の問題の他に調達部門としては直接の支払に結びつくコスト低減は避けられませんが、このコストについて一席・・・。
　都度、設計され図面もしくは購入仕様書による見積と発注となるのですが、発注量的には少なく納期的にも時間が厳しいだけでなく、その都度設計である為に同じようなものの調達であっても決して同じではなく品番や図面番号が異なる為見積交渉の時間が限定となります。他社への発注が量的、納期的にも厳しい為、本来強い立場のはずの調達側企業が調達先企業より弱くなってしまい、結果的に調達先にリードされた価格で落ち着くことが多いのではないでしょうか？
　特に、設計部門が調達部門を飛ばして調達先と概算価格や納期を交渉していますと、調達部門へ調達依頼の伝票が回ってくるころには納期的に価格を折衝している時間が少なくなって発注するだけで調達部門の仕事が終わってしまいがちです。

３．調達進捗原価管理での課題
　発注時点で前項のような問題がありますので、発注する時には仮単価で発注し納入受入時点で正式価格合意ということも多くなってきますし、場合によっては毎月の検収〆日までに正式価格合意ということも発生してきます。もちろん、下請保護法に触れるまでに価格折衝を遅らせたりすることは論外ですが、原価の進捗管理が遅くなり是正できなくなる可能性が大きくなります。
　特に、受注設計生産型の製造業ですと製番管理での予算原価（目標原価）の進捗管理は非常に重要です。売上があがったころに原価が判っても後の祭りです。
　仕様変更が顧客要求によるものだとしたらその仕様変更に関わる費用を顧客に対して早く折衝できなければ、それだけ費用の回収は遅れてしまいます。

４．納期進捗管理での課題
　都度発注になりますので、どうしても管理件数が増大してしまいます。繰り返し同じ品番で発注される場合であれば自社の先行手配による在庫や調達先の準備も期待できますが、毎回品番が異なるものを発注することになりますので、製番毎に数千点、場合によっては数万点の部品発注がおこなわれますし、製番が複数走っていますと同じ品番であってもまとめ発注がされないので伝票発行コストも膨大となってきます。
　更に、設計から垂れ流しで出図されたり図面の変更、キャンセル、追加発注など次から次へと発注件数が増えてきますし、いつ発注が完了するのかの状況も把握できなくなります。
　当然、この増えた発注件数について納期の短縮や延期などの要求も次から次へとでてきますし、前述の仮単価で発注したものの価格交渉も必要となりますので、調達部門は攻めの発注というよりも守りの発注というオペレーションに日々追われてしまいます。

　守りの調達に終始してしまう調達部門の課題はこれまでとしてまた次回へ。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第7回）製造機能課題

2008-10-26T08:17:00.005+09:00

前回の設計での課題はそのあらましですが製造業においては設計がすべてにおいて取り組むべき主要な課題となっています。しかしながら、その他の部門も全て設計が悪いという免罪符で事業活動を遂行していくのでは製造業の効率を改善できなくなる訳なので、設計からつながる課題だけでなくその業務遂行部門での課題も把握しながら進めていくものとします。
　それでは今回は製造部門ですね。
１．製造現場での課題
　森精機製作所のような先進的な製造業とは異なり（工場見学も時々おこなわれているようですので一度見学されることをお勧めいたします）、製品を製造するに当たり製品品質だけでなく納期管理の責任が曖昧ということがよく発生しています。
　なぜなら、製品仕様上や大きさの問題もあり製造作業が分担されて実施されていることが多いからです。ほかの量産品とどう違うのかと言いますと、機械的な組み立て作業と電気配線、ソフト導入による動作確認、検査という工程単位に担当者が変わってくるのです。量産品で小型のものであればセル生産などということで多能工化されているのですが、大型製品の多いこの受注設計生産型ではその製造技能というのを簡単に習得するのは難しいところです。
　ここに設計の垂れ流し出図問題がからんできます。やっと組みあがったと思ったら仕様変更で出図されたものが入荷したり図面がでてきて一度製造を止めて場合によってはバラシ再組み立て作業を実施するなどの手戻りが多く発生します。
　製造現場をみると納期が迫っているのに製造要員が作業をしていないというか誰も現場にいないなどということがよく発生しています。

２．製造現場での指揮命令系統の課題
　製品の生産変動が大きいという課題の為、設計と同様に派遣外注による構内作業が増えています。また、製造後、顧客に搬入して生産引渡しまでの日数も長いということになりますが、この現地作業は企業として顧客に責任を持って対峙しなければなりませんので、社内の精鋭がでていくことになります。それだけでなく、海外での設置が多い為、移動を含めて半月、一月戻ってこないということがしばしば発生します。
　このような状況の為、製造現場に責任者ある班長や職長が出払って居るのは派遣社員ばかりなどということが発生してしまいます。中には優秀な派遣社員が対応できる場合もでてきますが、それは派遣の悲しさであり折角育てても受注が減少してしまいますとそんな派遣も契約を更新できなくなってしまい、次の増産の時には対応できません。
　この受注設計生産製造業の派遣というのは事務系の派遣社員とは異なり、外注として普段製造を委託している企業から製造要員を派遣してもらうことが多い。要は、組み立て外注であれば材料支給となるのですが、材料支給する手間時間を省く為に社内で組み立てしてもらっている訳です。ただし、業務請負となりますと偽装請負となってしまいますので、指示命令をおこなう為に派遣という形態をとっています。（もちろん、派遣してくれる企業がその派遣事業をおこなえる認可が必要です。）

３．標準作業について
　量産品であれば標準作業が設定され、時間短縮が継続的に図られていくのですが、毎回生産するものが異なるということで標準作業が設定されないことが多いのが実情です。こんな状態で納期設定すること自体がおかしいのですが、過去の同様装置での実績工数でだいたいこんなものであろうという設定がされます。（原価としての工数も同様ですが）
　これも多能工化が難しい原因でもありますが、標準作業指示書がないのでいきおい無駄な作業が発生します。また、設計も標準作業書に代わる作業指示書を発行しない（というか現場を知らないので出せない）ということで製造現場の効率向上を妨げる原因になっています。
　この状態で増産時には派遣外注も加わるわけですから、品質管理がうまくいくはずもありませんよね。製造現場で何を基準として作業しているか？といったら図面だけで作業をしているのですが、製品全体を知る製造ドキュメントがないのですから口頭伝承しかありませんよね。もちろん、企業によってレベルの差はありますが。
　営業が菓子折りを製造現場に持っていったらその装置だけ納期が短縮されたり笑えない話は良くありましたよね。
　いずれにしても受注設計生産型製造業においては生産技術の姿が良くみえていません。もちろん、設計が部品構成表を作らないという根本的な問題から引きずる訳です。

４．工程管理について
　工程管理上の問題は標準作業がない、製造現場の責任が曖昧というところもありますが、それ以外の課題として色々の問題があります。設計不具合だけでな購入品の不具合や顧客で稼動中の装置のアフターサービスで仕掛中の製品から部品を追剥するということが発生します。
　この場合は材料の入出庫がシステム管理されている場合であってもシステムを飛び越えて現品だけ持ち出され、その代替品の入荷が判らないもしくはシステム上の処理のし忘れにより原価が二重に投入されてしまったりしてしまいます。なぜ、工程がとまっているのか判らないこともしばしば発生してきます。設計変更も合わせて都度の受注都度に管理ポイントが増えすぎるだけでなく、関与する人間が増えすぎてしまい、情報の時間的なずれを含め工程管理者を混乱する原因を増やすだけですね。
　材料の入荷も出図に応じて五月雨に入荷してきますから、製造現場で部品、材料が不足すると入荷場所を探すという手間を製造要員がおこなっていることも多く発生し、製造実作業をしている時間よりも材料を探している時間のほうが多いということも発生します。
　このことにより製造現場の５Sが進んでいないことも多いですね。材料の入ったダンボール箱が積み上げられていたり、通路まで材料が飛び出していることも。
　企業によっては製品を温度管理したクリーンルームに組み立て中の仕掛を移動させていくものもありますので、その都度工程が中断することもあります。

５．工程管理での特殊事情
　工程管理として特異な課題について触れておきます。一般的な製造業であれば、ボトルネックは作業時間と設備稼働にありますが、受注設計生産での特異な状況というのが、製品そのものが大きい為、製造場所（面積）がボトルネックとなります。
　工程管理者は製造を組み立てる場所をレイアウトしながら、出荷日程に合わせて材料が投入できる時期の管理をしなければなりません。組み立て要員は確保できても組み立て場所が確保できなければ、その時点で納期遅延となります。顧客への搬入時期が顧客の工場の受け入れ状況によって長期間延期されることもありますので、製図用紙に装置の絵を貼り付けて、装置が入る入らないという悩む状況を見ると、子供の切り絵を思い出してしまいます。

製造でも課題がどんどん増えてきて書ききれなくなりましたので今日のところはこれまで。それでは次回に・・・。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第6回）設計機能課題

2008-10-22T17:04:00.005+09:00

前回は営業の課題構造について述べてきましたが、今回は設計の課題構造について述べていきたいと思います。営業、設計、製造と一般消費者向け製品と異なり、区分けが曖昧にところがあり行きつ戻りつつ述べていくことになると思いますので御了解願います。

１．製品開発での課題
　受注設計ですから顧客要望に応じて足らない部分を自社開発もしくは開発委託することになるのですが、この線引きは曖昧です。半導体や液晶の場合は製品の世代交代に応じたロードマップが市場でも認識され開発に着手できる訳ですが、それ以外の市場の場合は製品展開のオプションが多すぎてどの技術をにらんで開発すべきかが非常に選択が難しいと言えます。
　したがって、開発することによって他の競合メーカーとの差別化を図っていくのが非常に企業としてもリスクが大きくなってしまっています。もちろん、自社が圧倒的にトップシェアを確保しており、顧客に提案すれば直ぐ受け入れられるとか、市場自体がニッチで迷うべきオプションが少ないというのは別ですが、シェアも代替技術で数年でひっくり返されてしまう市場の恐ろしさがありますからそうとも言ってられないのが現状でしょう。

２．受注での課題
　上記のような事情で製品開発を常に継続しかも３６０°の全ての方向へ展開できる訳ではありませんし、景気が不況モードになってくるとカッコばっかり言っている訳には行かなくて、利益的にも厳しいもしくは他社へ営業展開できそうにもない製品の受注をすることも往々にして発生してきます。
　このような場合だけでなく、顧客自体が他社と製品の差別化を図る為に一足飛びに次の技術を要求することもあります。
　そうすると、開発期間で吸収すべき技術的なリスクを受注案件の設計の中で対応しなければならないことになります。要は試作品をそのまま顧客に売らざるを得ないということになります。
　ということは後で必ず尾を引いてしまいますね。新聞で公表された例では日本メーカーが韓国の企業から納期遅延に伴う損害賠償を請求されたことがありました。実情は判りませんが、設計が重要な要因であったことは否定できないと思われます。

３．仕様での課題
　開発設計的な要素がある場合ももちろんですが、顧客仕様が決まらない、決まっても変更が際限なく続いていくということが日常化しています。
　顧客の仕様が決まらないが決まるのを待っていたら製造が止まってしまうので、設計を顧客仕様の範囲を予想して終了させて材料手配にかかったり加工に入った後に、仕様がその想定された範囲を超えて変更されるということもあります。想定して仕様の巾を設定した段階でコストアップがある程度発生するのですが、仕様範囲を超えてしまうと修正では済まなくて再設計、再製造ということで廃棄するコストも合わせて2倍の直接コストと間接業務コストが発生してしまいます。

４．内部仕様での課題（コスト悪化）
　顧客仕様の変更は顧客のわがままと言えばそれまでですが、顧客仕様だけでなく社内内部の仕様検討でのロスの問題が現在課題となっています。
　どうしても受注設計生産ということで半直接部門である設計がその設計コストの比率を下げたり、短納期対応する為、また受注変動に対応する為に、派遣外注などの外注設計に大きく頼っています。
　この結果社内の設計部門が実は設計ができなくなってきているのです。設計の人材育成は図面を顧客仕様に合わせて展開したりするプロセスの中で行われているのですが、実際に図面を展開して検証する機会が外注化によって少なくなれば育成の機会は失われてしまいます。
　この結果人材育成だけでなく設計での不具合流出が増えたり、過去の設計変更が反映されていなかったり、設計する必要がないものを設計したりという設計不良にからむコスト上昇が避けれらなくなってきてしまいます。
　昔はどんぶり勘定で吸収されてきたこの設計不良に関わるコストも設計によって製品のコストがほとんど決まってしまう状況では吸収どころか、赤字の垂れ流しにまで至ってしまいます。

５．製造、購買への課題
　製造、購買の項目で詳しく述べていきますが、受注設。計生産においては設計が終わらないと次の工程である購買や製造の工程へ進めません。
　ところが、仕様変更や設計ミスの修正などで設計がいつまでたっても終わらないことが多い為、待っていたのでは購買や製造の生産計画日程を組めなくなりますので、順次購買、製造という後工程をリリースしていくことが必要となってきます。
　もちろん原価管理上もどこまでが本来必要なコストであり、顧客仕様変更に伴うものか、社内責任によるのかを掴むことが難しくなってきます。

６．アフターサービスへの課題
　アフターサービスの項目で詳しく述べていきますが、設計が受注単位でおこなわれますので、設計の都度に消耗品を含めて保守部品が増大していきますね。

営業と同様に設計も問題は尽きないところなのですが、今日はこんなところで・・・。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第5回）営業機能課題

2008-10-19T10:00:00.005+09:00

前回、全体的な課題について述べましたが、今回は業務機能別にみた課題について述べていきたいと思います。
業務機能としては一般的な製造業のオペレーションに合わせて考えていきます。営業、設計、購買、製造、サービスという流れです。原価管理、マーケッテイング、製品開発はこの流れの中で取り込んでいくことになります。もちろん、対策段階では別々に取り扱っていくことになります。
１．営業について
　1-1.営業スキル
　　概要でも述べさせて頂きましたが、引合いでも売り込みにおける場合でも同じですが、折衝する顧客の相手が生産技術者、製品開発担当者になりますので、自社の製品仕様や特徴だけでなく製品によってどんな製品ができるのか利用されているのか？顧客の置かれている市場でどんな付加価値を生むことができるのかを理解しておくことが必要となります。
　1-2.デモンストレーション
　　製品単価も高いので顧客もそう簡単に購入するという訳にはいきませんよね。特に顧客にとって新規の製造技術であったならばどうしても製品評価の為にその製品を使用して試作品を製作し評価することが必要になってきます。
　もちろん、この試作品評価の為には最新鋭の装置を常に揃えておくことが必要となります。古い装置では逆に顧客の評価が下がってしまいますから、モデルチェンジ毎に最新鋭機を設置するのはキャッシュの面で負担が大きくなりますが、逆に全く新規のものを顧客にそのまま販売して逆に人質になることを考えると安上がりになるかもしれません。
　何故なら、最新鋭機が社内にあるのですから不具合の検証も早くすることが可能です。
　1-3.見積
　　引合いや顧客評価が終了したならば当然見積ということになりますが、この見積の精度が問題となります。往々にして毎回受注設計生産をしている企業ではＢＯＭ（部品構成表）がまともに作られてなかったり、あったとしても設計者個人毎にその構成方法が異なっており、どのデータを使えば良いのか判らないということになってしまいます。
　更に問題なのは見積しようとしても顧客要求仕様の変更が多くて何時仕様が確定するのか不明であるということです。場合によってというか、ほとんどかもしれませんが納入時期や顧客への引渡し時期が確定していても合意した発注金額がなく内示書でずっと動いていって検収直前で価格が決まるということもありえます。要は受注時点というのが曖昧であるということです。海外への販売は価格が決まらないと輸出ドキュメントが作成できないので、価格は決まりますが、仕様については決まらないことは変わりません。
　したがって、仕様変更の都度直ぐ見積書を提示できなければ、仕様変更を諦めてもらうこともできませんので、この期間を短縮できなければ赤字の垂れ流しになりかねません。
　もちろん、価格折衝の時間も必要ですよね。
　1-4.納期回答
　　また受注？してもその工程の進捗が見えづらいということ多く発生します。まずのネックは設計工程ですが、これは設計の課題に譲ります。設計が終了したとしても前記のように顧客の要求仕様変更に対応して設計が更に追加変更されますので、製造途中でその追加変更部品の入荷待ちの為に停止したり、設計ミスで作り直しが発生したり目の前に製造仕掛品があっても判らないということ多い状態となります。（これも詳しくは製造の課題で述べさせて頂きます。）
　という状態の為、営業が顧客から納期の確認問合せや前倒しや延期要請があっても回答できないということが発生します。なにせ、工場でさへ判らないのですから営業が判るわけありません。
　1-5.営業担当者のモチベーション維持
　　製品の売価が高額の為、どうしても担当者レベルでは受注折衝は終了せずに自社の役員や場合によっては社長が最終交渉をすることになってきます。したがって、営業担当者の役割が顧客との折衝だけでなく社内への根回しに時間が取られてしまい、顧客訪問する時間より社内で折衝する時間のほうが増えてきてしまうということになってしまい。モチベーションをどう維持させるかが問題となってきます。トップ方針で赤字受注をしてしまったり逆に取りたかった受注を断るということもでてきます。
　
　営業での課題は他にも色々ありますが、疲れてきたので今日のところはこれまで。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第4回）課題

2008-10-11T17:23:00.002+09:00

前回まで受注設計生産型製造業の特徴について述べてきましたが、今回はその特徴から発生する課題構造について述べていきたいと思います。

１．顧客市場のライフサイクルでの課題について
　製品売価は高いのですがその顧客とする市場の成長性によって大きく左右されてしまいます。日本の近代工業の成長を考えれば直ぐ判りますね。製糸業等の軽工業から始まって、重工業、化学工業それから自動車、電子部品と日本の主体とする産業はどんどん変わってきました。
　したがって、製糸用の製造機械を作ったとしても日本に需要はありません。鉛筆や万年筆も同様です。
　その顧客の成長によって左右される訳ですが、成長に合わせてどんどん新規参入が相次ぎ市場も大きくなるのですが、競合メーカーも当然にように増えてきます。また、産業の成長も日本だけで考えるわけではなく、韓国、台湾、中国を初めとしたBRICSへとどんどん顧客市場そのものが変わっていきます。
　典型的な例が半導体になると思います。1980年代はNEC,東芝と家電業界はほとんど猫も杓子も参入し、生産量と品質、価格で本家本元のアメリカを追い抜いたのですが1990年代以降韓国サムスン電子、台湾AUOなど海外メーカーが台頭すると共に今や日本でDRAMを作っているのはエルピーダメモリーだけという状況です。その間、ニコン、キヤノン、東京エレクトロン、ULVAC、アドバンテスト等の装置メーカーは顧客が代わろうと関係なくシリコンサイクルの需要変動を耐えしのぎながら生き残ってきました。装置メーカーも色々参入してきましたが、半導体の技術進歩に開発が追いつかなかった企業もあり、生き残っている企業はかなり大規模な企業だけとなり、製造プロセス単位での装置メーカーの寡占化、独占化が進んだ結果となっています。

２．ビジネスモデルでの課題について
　詳細については次回以降にふれますが、製品単価が高く受注機会も毎日あるという事ではない為、一般消費者向けの製品とは桁違いに受注機会は少ないですね。
　したがって、顧客市場の需要変動はもちろんですが、非常に生産が極端に変動してしまう所謂フロービジネスです。需要のピークに自社の資源を合わせると、ボトムでは思いっきり人が余って、極端な場合は工場のペンキ塗りと草むしりなんてことになってしまいます。
　この為、製品の販売というフロービジネスだけでは会社として存続するのはリスクが高すぎる為、並行してストックビジネスの仕組みを立ち上げなければなりません。

　ここで重要なのがアフターサービス市場です。
よく考えて頂きたいのは顧客は装置を購入した時点では自社に何も寄与していないのです。装置を動かして自社の製品を作りだして初めて売上と利益を出せるのです。すなわち、顧客は製品を廃棄するまで動かし続けて投資コストを回収できるのです。
装置メーカーの売り逃げがそもそも許されるはずもありません。特に、装置が高精度になってくると顧客が修理すること自体難しいだけでなく、修理のできる要員も確保し続けることが難しくなっているわけですから。
　顧客にとってもこのように重要なアフターサービスですが、ストックビジネスとしても最も重要になってきます。典型的な例がコピー機です。本体価格ではほんの数百円しか儲かっていない？と言われていますが、トナーや紙を除いた消耗品で利益をだしているというのは結構知られていますよね。
　また、このストックビジネスを築く為には市場でそれなりの販売シェアを取ることが重要です。シェアを取って販売台数を稼げばサービス部品の在庫も置けるし、サービス要員も増やすことができます。
　結果として顧客にアフターサービスでの利便性を評価してもらって次の製品販売につなげることができますから。
　ビジネスモデルとしてのフロービジネスの課題はありますが、如何にストックビジネスのサイクルをつなげて回せるようになるかが重要です。シェアを確保すること以外に、例えば、コピー機ではトナーが企業機密になっていて特許もプロセスのブラックボックス化を図りトナー交換に伴うアフターサービスの市場をしっかり守っています。しかし、エレベーターではメンテナンス専門会社にアフターサービスを奪われることが発生し、メンテナンス不良による死亡事故を引き起こすようなことになっています。

それでは次回は個別に課題について述べていきたいと思います。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第3回）特徴続き

2008-10-06T21:38:00.007+09:00

前回は製品と開発の特徴を述べてきて、ちょろっとその課題めいたことも書き綴ったようです。今回は開発以外の業務機能というかオペレーション上の特徴を述べながらその課題についてお話したいと思います。

１．営業機能において

　開発が技術の先頭工程であれば、営業というのはやはりマーケット開発と企業活動のスタート点に位置する機能ですので、まず営業機能からその特徴を述べたいと思います。

　①技術提案力の必要性

　　顧客の購入する部門が工場の設備や生産技術部門であるし、調達部門より実質的な購入権限をもっていることが多いの為、営業部門は顧客の要求する技術仕様を理解し、それに適合する提案をできなければ相手にされません。御用聞き営業では困るわけです。もちろん、詳細な項目までは理解し提案できる必要はありませんが、顧客が位置する業界の用語は判って受け答えができることが必要です。
　②トップ営業の必要性

　　販売する製品そのものの価格が高く、ある意味顧客の事業の成否にもかかわっていますので、最終的な決定は役員以上社長決裁の必要なものになってきます。そうすると売る側としても営業の初期段階ではともかく価格交渉が押し詰まった段階となるとトップである社長や役員クラスの営業活動が必要となってきます。

　③受注そのものの曖昧性　
　　日本国内、海外共に変わらないことが多いのですが、製品の発注というか受注というのがとにかく曖昧です。納期だけ決まっていて、価格と仕様が決まらないことが非常に多いということです。もちろん、発注する側は内示書をだして発注（？）先を縛るのですが。

２．設計機能において

　①仕様確定の曖昧性

　営業機能の③の特徴と非常に密接に関わっているのですが、顧客の要求仕様が固まらないもしくは簡単に変更されてしまい仕様打合せ変更が相次ぎます。例えば、某液晶メーカーが基盤サイズが中々決まらず、装置メーカーが見込みで仕様を決めて動き始めたところ変更して大幅な変更が発生したようです。顧客のわがままと言えばそれまでですが、液晶メーカーの例では基盤サイズにより何インチの液晶が何枚取れるか、将来にわたり液晶のコスト競争能力が決まってしまいます。従って、他の液晶メーカーごどう動くのか?めまぐるしく変わる一般消費者の購入動向も考えながらとなると中々決められないのも必然的なのですからね。

　②プロジェクト型の仕事遂行性
　受注設計型と唱えている訳ですから、毎回の受注（？）に合わせて設計が開始されます。製造終了後装置が搬入され安定稼動するまで全てにわたって設計が関わってきます。搬入設置後は製造部門やアフターサービス部門が責任部門となって対応する会社も多いと思われますが、多くの場合、設計者に確認したり指示をあおぐことになりますので、安定稼動するまでは手を離せないということになります。このままでは他の受注案件や引合い対応に時間を割けなくなりますから、、会社としては売上を増やすには如何に設計者の手離れを良くするかが課題となりますが、課題と対応についてはまた後日・・・。

３．生産機能において

　　受注設計生産型ですから受注毎に生産計画をたてることになるのですが、製品の特徴から毎月同じ量の受注があるとは限りません。受注の山谷が大きいのが特徴ですね。国内だけの販売の時は年度末に出荷が集中するようなパターンが多かった訳ですが、海外生産の増加や海外企業の台頭によってそのパターンが崩れてはきましたが、顧客同士がお互いに出し抜こうとしのぎを削っているので、この山谷の他に短納期化ということがプラスになってきました。
　調達や製造について述べていくと課題だけになりそうなので、ここで止めます。

４．アフターサービス機能について

　製品が顧客の設備であることが多いので、設置し安定稼動してもアフターサービスは必須の条件となっています。顧客の海外生産移転に伴って、顧客からサービスメンテナンス拠点を海外にも求められることになっています。顧客は高価な設備ですから稼働率を高くし、少しでも設備投資を回収しようとしますから、メンテナンス時間の短縮も要求してきます。２４時間３６５日のメンテナンス対応ができないところは選定対象から外される可能性もでてきていますね。

特徴について述べれば課題ばっかりがでてきて中途半端になるので、次回は課題について各業務機能別に詳しく述べたいと思います。

受注設計型生産製造業の付加価値アップ（第2回）その特徴

2008-10-04T08:32:00.004+09:00

少々時間が空いて前回から1週間を経過してしまいましたが、受注設計型製造業の特徴についてその概要を説明させて頂きますね。
基本的に毎回設計する（昔流に言うと図面を書いて）訳ですから、物を作る工数、材料の他に設計費も乗っかりますから当然設計費を回収できる製品売価であることが求められます。
　要は数万円の売価ではこの型の製造業は成り立たないということで、一般的に数百万円～数億円の製品売価でも購入してもらえる顧客が存在して成り立つ製造業となります。
　したがって、一般消費者が購入するものではなく、自動車部品、半導体・液晶などの電子部品、食品の生産設備機械や造船、建設などの大型プラントとなる訳です。
このような受注設計型製造業を次の各視点で特徴を分析してみましょう。

１．販売機会
　　販売単価が高価だけでなく生産設備などはその購入というのがそんなに頻繁にある訳ではありませんから、販売機会数は少ないですね。例えば、シャープの液晶工場が毎月日本各地にできる訳ではなく、液晶テレビの売れ行きと今後の販売見込みを見て数年に１回戦略的に工場を増設するというのが一般的ですから。
　　造船も長い間韓国の台頭により不況となり、廃業や経営統合されて造船業自体が縮小していましたが、昨年来は中国の大幅な成長に伴う物流拡大により船の購入が増えてきましたが、受注機会数の単位は日、月ではなく年の単位で計られる少ないものです。

２．製品開発
　販売機会数は少ないものの、ただ受注したらその都度設計すれば良いかということではなく、購入する顧客は単純の増産したいからという目的で製品である設備を購入する訳ではありません。
　顧客は他社より優れたものを作って販売することも同時に目的としてもっています。例えば、自動車であれば環境性能で優位に立つ為に軽量化しようとすると、今までは鉄の加工ができれば良かった設備に対して他の軽金属やプラスチックの加工ができることを求めてきます。
　当然、この要求に対応しなければ受注できない訳ですから、顧客のニーズを探って前倒しで製品開発をおこない続けることが必要です。

　特徴について詳しく述べていくと、この受注設計型製造業の課題ということが見えてきますが、本日のところはこの辺で・・・。また、次回へ　

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第1回）その定義

2008-09-28T08:51:00.006+09:00

まず、製造業の分類といっても色々ありますね。
　代表的な分類として日本標準産業分類による定義がありますね。これは全ての産業を分類しているものですが、この分類では主に製造される製品の種別によって細かく分類されています。
　例えば、金属加工業、印刷業、化学工業などで更に金属加工でもアルミ加工など細かく分類されています。
　次にこのブログで進めていこうという分類ですが、これは日本標準産業分類というお役所による定義ではなく、どちらかというと民間が勝手につけた分類と言えるでしょう。といっても海外でも同様に分類されていますので、いいかげんなものではありませんね。

１．生産方式の特徴からの分類
①プロセス生産型
　石油化学工業のように原料となる原油から装置を通じて、ガソリンや灯油などの製品がアウトプットされるものです。タンクや蒸留装置などの設備に依存されてきます。　また、様々原料を混ぜ合わせて作られるものもありますね。水と酵母にタンクでのプロセスを通じて製造されるビールなど大型の設備を使ってつくられるものが多いのが特徴です。
　その他、ガラス、製粉などがそうですね。
②組立生産型
　プロセス生産型に対して、部品を組み合わせたり、加工してひとつの製品を組み立てる製造方法がとられるものです。例えば、自動車や家電品、船、飛行機などがそうですね。
　数点の部品の文房具から何万点で構成されるスペースシャトルなど多岐にわたっています。

　ただし、このような分類で完全に製品が全て完全に分けられるものではありません。例えば、液晶パネルは前工程ではガラスに様々な加工をおこなうプロセス型の工程を通りますが、後工程では液晶以外の部品（ドライバー用ＩＣや、ＴＡＢテープ、偏光板など）を組立る組立生産型となります。

２．生産計画の特徴からの分類
２－１．見込生産型
　販売の見込みや販売計画に基づいて立案された生産計画によって生産されるものですね。
　在庫を置かないと販売できない製品になります。小売業の店頭に並ぶものはほとんどが見込みで作られたものになるでしょう。お客さんは製品を入手するまで待つ時間はありませんね。
２－２．受注生産型
　注文がきてから作るものですね。受注の都度生産計画をたてて生産されるものになります。
　お客さんからの注文をうけてその都度作るものです。生産計画に合わせて、材料を仕入れて加工しますから、製品を入手するまで時間がかかりますね。
２－３．受注組立型
　注文がきてから作るものです。これも受注生産型と同様に受注の都度生産計画をたてて生産するものになりますが、受注生産型と異なるのは材料や加工品、半製品が事前に販売計画を元に見込みで作ら在庫されたものを組み合わせることです。おすし屋さんはネタとシャリを見込みで作っていて、お客さんからの注文の都度作っていますね。
　したがって、受注生産より注文から製品の入手時間は短縮されますね。

２－４．受注設計生産型

　注文がきてから生産計画が立案され、設計の工程計画を立案し、都度設計して図面を作って、その図面を元に材料を発注加工して製造するものになります。液晶の製造装置や大型の製造プラント、橋梁などですね。したがって、受注生産型よりも設計期間分、お客さんが注文してから製品を入手するまでの時間がもっとも長くなりますね。

このような生産計画別の生産がありますが、メーカーでは売れ行きの良い製品や季節で売れる製品では見込み生産型をとったり、受注する機会が少ない製品では受注生産型などと製品の販売特性や特徴に分けて生産されています。最近ではＳＣＭ（サプライチェーンマネジメント）やトヨタ生産方式などの導入により、受注組立生産を取る企業が多くなってきています。

　このような生産の分類の中でこのブログでは受注設計生産型製造業の付加価値アップをどうすれば良いのかに的を絞って進めていきたいと思います。

ロボットコンテストに思うこと

2008-09-23T20:47:00.005+09:00

本日NHKで配信されましたが、ロボットコンテストを毎年見て思うことは大きく２つのポイントに絞られますね。
　まず第一には目的に向かって原点志向でロボットコンテストの参加者が取り組み工夫していることです。
　ロボットコンテストは毎年あるテーマ（何を獲得して、ポイントはそれぞれ何ポイントである）に対して制約条件（試合時間、ロボットの高さなど）を示されています。
　参加者はこの制約条件の中でテーマを達成し、勝ち抜く為にはどうすれば良いかということを原点に立ち返って考え抜いています。ロボットコンテストを繰り返す中で得点を如何に獲得するかというだけでなく、相手に得点を取らさせない為の防御ロボットが登場したのも一例でしょう。
　自分のチームが勝つために、相手に勝たせないというのも原点志向で考えた結果だと思います。
実業の中でも特許やニッチに特化という参入障壁という防御をしているじゃないですか。

　次に第二にこの原点志向で取り組むプロセスの中で参加者のチーム全員がアイデアを出し合い、試行錯誤しながらレベルアップしていくことです。ロボットコンテストでの優勝が活動の成果であるとしたならば、このプロセスの中でチームとしての一体感を醸成し引き続き次年度や次の試合に取り組んでいく充実感を育んでいっていることです。
　優勝という成果も確かに重要ですが、コンサルタントとしての私はこの二番目のポイントが最も重要だと考えています。
　何故ならば、成果という点においては必ず百戦百勝という訳ではなく負けることもある訳ですが、この活動におけるプロセスによって育成されるチームとしての人材は継続的な成果を生み出していけるからです。
　企業の業務改革、業務改善に人材というのが最終的には最も重要なのですが、一般的な会社ではせいぜいそれを人事評価制度というところでお茶を濁しているだけだと思います。
　私が師とあおぐアメリカのAマズローの自己実現の欲求は一人だけでの行動では決して得ることはできず、チームという複数人の行動の中で相互に認め合うことで達成できると思っております。

　毎年のロボットコンテストでこんな感想を思うのですが、私のコンサルティングはクライアントである企業にこの二つを満足してもらっているかどうか常に反省するばかりです。

受注設計生産型製造業の付加価値アップ（第0回）概説

2008-09-23T09:14:00.003+09:00

サービス産業の生産性向上について7月から9月にかけてお話させて頂きましたが、その詳細の展開はやはり実地コンサルの場に譲るとして、製造業の中で受注設計生産型製造業の付加価値アップについて述べさせて頂きたいと考えます。
　さしあたって、本編に入る前にちょっと概説を述べさせて頂きたいと思います。
昔から（ひょっとして明治維新以降からの）殖産産業施策として、加工業としての製造業が日本の産業政策の中心であったと思われます。
　当初、日本産の原材料を元に加工した絹織物などの工業製品を海外で販売することにより収入を得ることによる国民所得の向上からスタートしました。更に、海外から輸入した石炭、鉄鉱石などの原材料を元に加工して鉄鋼、造船、化学、自動車などの製品を輸出することにより国民所得の向上が図られましたが、これは第二次世界大戦の敗戦という中断をはさんで1980年代まで継続されてきたといえるでしょう。
　いずれにしても日本の成長は製造業の成長と共にあったといえますね。製造業はこの成長過程の中で従業員に利益を還元し、日本はアメリカに次ぐ裕福な国家となり得ました。
　しかしながら、1990年代にバブル崩壊を期にその日本を支えてきた製造業は海外に生産を移転し、製造業に携わる企業の利益のほとんどを海外で稼ぐということになってしまいました。
　このことにより、日本政府はあわててGDP比率で約70%を占めるサービス産業の育成に力を入れ始めましたし、地産地消ということで農林水産業の底上げを図り始めましたね。
　といっても製造業が日本の人口を支える基幹産業であることは事実ですし、サービス産業の成長により人口も支えられる状況になるまでは製造業を見捨てるということはできないはずです。

　ここで日本に残っている製造業を考えてみますと自動車の関連産業を除いて従業員を抱えて大量生産している製造業というのはほとんど残っていませんね。購入された製品の裏をひっくり返して製造国を見ると、ほとんどMADE　IN　CHINAなのですから。
　ということで残っているのは少品種少量生産の製造業、一般消費者というマスマーケットを対象としていない企業になります。
　この少品種少量生産の企業のなかでも多種多様ですが、今回はこの中で最終顧客に製品を提供している受注設計生産型の製造業に着目してその付加価値向上について述べていきたいと思います。

サービス産業の活性化について（番外編）ふたたび理美容院

2008-09-19T07:18:00.007+09:00

昨日、久しぶりにカットで美容院に行ってきました。
そこで聞いたニュースはまた近所に美容院が進出するということです。この美容院の通りをはさんで真向かいです。この通りはすでに100ｍ歩く間に3軒美容院がありますが、進出してくると半径20ｍ以内に3軒という驚くべき美容院密度となります。
　酒蔵通りに対抗して美容院通りにしても良いかもしれませんね。
この通りだけでなくメインのブールバール通り沿いにも美容院は何軒もありますから、西条駅周辺はまさしく美容院のメッカですね。（理容院もありますが、美容院はその倍以上あります。）

　こうなると気になるのが収益性の問題です。売上は比較的算出し易いのですが、美容院の平均単価を8,000円とすると1人の技術者がこなせる客数を1日4人としますと3.2万円/日、25日稼動すると80万円/月、960万円/年となりますね。

　利益は人件費、材料費、電気ガス光熱費、設備償却費を減じた金額となりますが、これは技術者の稼働率をほぼ100%で計算していますし、顧客単価をパーマ、ヘアカラー代を考慮した高めの設定としていますので、この金額以下となると思われます。

　これだけ美容院が乱立してくると、どの美容院が生き残れるか？ということが問題になりますね。技術料のデイスカウントはQBハウスのような駅中のカットオンリーの理容院と異なり難しいですから、やはり如何に稼働率を上げるか、もしくはコストが安い（人件費が低いオーナー一人の技術者）かどうかにかかってきます。

　今月のブログで理美容院の分析をおこないましたが、分析だけではもちろんビジネスとしては成り立ちませんから、対策を打たなくてはなりません。

　対策として考えられるのは価格、稼働率となります。
この内価格については理美容院の技術料金というのはほぼ決まっていますので、QBハウスのような駅中カットオンリーの理容院を除くと値引きというのは難しいと思われます。どちらかというと自分の首を締めてしまいかねません。

　したがって、稼働率を上げて供給コストを引き下げるしかありませんが、この為の集客の努力をしているように思われないのが現状で、ただ漫然と店を構えて来客を待つという待ちの営業スタイルですね。

　東広島市は人口が極端に西条駅を中心とした1km圏内に集中する傾向にはありますが、全ての理美容院が継続的に営業し続けられるかは疑問ですね。何故、この待ちのスタイルを変えられないのでしょうか？開業も多いのですが廃業も多い理美容院をみていますと、もっとおこなうべきことは多いのですが。

　例えば、広大の新学期が始まる4月、9月の時期に合わせて店のビラ配りですが、当たり前すぎますが私は見かけた記憶がありませんね。ビラ配り以上に顧客獲得の為の方策は色々あるし、特異のビジネスモデルまで高められた理美容院もあるのですから、もっと活動して頂きたいですね。

サービス産業の生産性向上について（番外編）サイゼリア様事例研究

2008-09-14T15:41:00.003+09:00

サービス産業の事例研究としてTBSかっちりマンデーで紹介されたレストランチェーン「サイゼリア」について分析したいと思います。がっちりマンデーでは理系頭脳による経営戦略という視点ですが、経営コンサルタントとしては同じ視点では面白くないので、別の視点で考えてみたいと思います。

１．最も重要なポイント経営計画（目標値の設定）
　イタリアンレストランとして安価であればヒットするというところからスタートされたわけですが、「美味いのは当たり前」という大前提を設定されたというのがまず重要なポイントです。　美味しさと安さという２つの前提をもとに、自社の経営計画としての目標値を1,000店の店舗展開をするというところに置かれたのが最大の生協要因であると思われます。　この経営計画がなければ番組で紹介された理系頭脳からの経営戦略ということはできなかったはずです。　すなわち、目標設定をしてからその為にどうすべきなのかを、理系頭脳（データによる分析と検証）を有効に活用することができたと言えるでしょう。

２．目的に合わせて原点志向で対策を検討
　1,000店という店舗数で安値、美味しさのイタリアンレストランチェーンで収益を上げる為に、既存の概念と対策を無視して実行されています。　＜ローコストの実現の為に＞　　安値を実現する為にはコストを削減することが重要です。レストランチェーンのコストとしては直接費の食材、人件費となりますが、この両方のコストを一気に削減されています。
　1)食材コストの削減　　　　
まず、人件費ですが接客するフロントは削減せずに、メニューを提供するバックオフィスである厨房のコストを削減しています。　　当然、工場でまとめて食材をカットし現場のレストランの厨房で食材をカットするよりはコストが下がります。　　しかし、普通は工場でカットした後にレストランにもっていけば持たないから無理だと思いますよね。　　この固定観念をまさに否定し、４℃に食材（野菜の収穫からカット、厨房の在庫まで）を保つことによって実現したということです。
2)間接コストの削減
　　間接コストの削減ではIT導入ということが良く言われていますが、サイゼリアの特徴としてはレジを徹底的にITの端末としての機能を集約したということです。　　店舗から本部への食材発注から給与明細書の出力、タイムレコーダーとしての入力、様々な紹介画面として多機能化を図っていましたね。

もちろん、番組ではその一部しか紹介されていませんでしたが、サービス産業としての目標を明確に設定し、差別化する手段を既存の概念の枠にはまらずに徹底的に追求していくことがサイゼリアの成功（中）要因ですね。　　

中小企業における内部統制について（雑感）

2008-09-10T07:07:00.002+09:00

昨年来の上場企業における内部統制の準備から本番としての今年度を迎えていますが、この支援コンサルティングの経験と昨今の食品偽装のニュースを考えると中小企業における内部統制はやはりポイントを変えるべきだと思います。

上場企業の内部統制構築をふりかえると
　上場企業の内部統（）J-SOX)では決算書作成に関わる勘定科目（売上、売掛金、資産）に結果として絞られたものとなってしまいました。法律上は業務効率の向上を図ると明記されていましたが、監査法人の四半期対応実務に合わせて更に内部統制のプロセス評価で監査工数が増え費用がかかるという理由もあって、この制度を利用してビジネスリスクを回避したいと考えた経営トップの考えとは全く逆の方向に走ってしまいました。
　監査法人の理屈として監査報酬を増やさない為には対象を減らせということになりますし、逆に厳しくして監査報酬の引き上げを狙うということで、この対応も監査法人別に異なるというのではなく監査人個人によって異なるというのが実情です。

ＣＳＲ（coporeate　socail responsibility）を中心に
　昨今の食品偽装事件（最近では工業米の食品用への転用）を考えると、まず企業は公器であるという倫理を企業のトップが考えなければならないということです。非上場の中小企業は世界が不況モードにはいりつつある段階において利益確保の為に明らかに企業倫理に違反してでもという経営トップが数多くいるということです。
　食品偽装以外にも外国人労働者への賃金もしくは残業代の未払いなど色々な反社会的なことを実施させているのは企業のトップです。それが殆ど内部告発によって始めて外部に明らかにされているということです。
　CSRは元々従業員への徹底のイメージでしたが（もっとも大企業ではそうかもしれませんが）、現時点では上場、非上場を問わず経営トップへの徹底が最重要であると思います。
　それが、結局企業存続を図るということになるからです。多くの企業がこの問題で解散したり事業停止しましたね。
　内部統制（J-SOX)は従業員の性善説ではなく、欧米型の契約社会における性悪説に基づいた対応を求めるものですが、中小企業では経営者の不正な利益確保の道に進まない為のCSRが必要ということになると思います。
　原材料高騰、ガソリン高騰など中小企業を取り巻く環境は悪化しています。真面目に経営改善に取り組まれている中小企業のほうが圧倒的に多いのが事実ですが、自主的にCSRの導入により従業員にも経営トップの取り組みと信頼関係を充実してこそ、全社一丸となった経営改善への取り組みができるのではないでしょうか？

サービス産業の活性化について（番外編）理美容院分析

2008-09-08T07:51:00.003+09:00

昨日の日曜日、敬老の日のプレゼン用のお酒を賀茂泉酒造の酒泉館で発売されたばかりのものを買い求めて、裏通りを散歩してきました。
　西条の街の理美容院の出店の多さは前から判っていたのですが、裏通りにも結構新しい店ができていることが判りました。
　理美容院を類型化すると次のパターンに分かれていますね。
１．出店場所での区分
　①表通り型
　②路地裏型
２．店舗での区分
　①開放型（ガラス越しに店内が見える）
　②隠れ家型（２階もしくは１階でも外から見えない）
新規出店されている店舗は表通り型で開放型が最も多く、どちらかというと理美容技術者も客層も若いという感じですね。最も典型的なものは駅中出店で安い、早いを謳い文句にシャンプーなしのカットだけというチェーン店です。ただし、こチェーン店は客層が若いという訳ではありません。また、新規の客も多いが固定客を確保しにくい（＝浮気し易い）と言えるかもしれません。
　店舗に入り易いのはこのタイプの店でしょう。
昔からの店舗は路地裏型で隠れ家型が多いようで、技術者も客層も高年齢層が多いようですね。このタイプの店では混んでたらどうしよう、逆にすいていたら技術的にどうなのか疑わしいと思い勝ちなので入りにくいのですが、店側からすると逆に固定客をつかみ易いというのが特徴です。
　店というより技術者と顧客との個々のコミュニケーションを確保し易いと言えるでしょうが、人付き合いの苦手な技術者ではこのタイプでは難しいかもしれませんね。

ではまた日々気づいたことをコンサルタントの目を通して分析していきたいと思います。

サービス産業経営者向け研修第2日目を終えて

2008-09-02T23:02:00.004+09:00

東広島市コラボスクエア主催のサービス産業向けの研修も本日最終日である2日目を終了することができました。
　後のアンケートでも判りましたが、やはり個々の企業の勉強度合いに差があり物足らない参加者からちょっと難しかったという感想に分かれてしまいました。
　やはり対象業種をサービス業という広範囲ではなく狭い業種に絞り、なおかつ既成のテキスト（ITコーデイネータ協会作成）を使わずに、カスタマイズしたテキストで今後機会があればおこなってみたいと思います。
　もちろん、サービス産業は人に依存したビジネスだけに長期の研修やコンサルティングの遂行が難しい面がありますので、受け入れ態勢に合わせた活動とのバランスが必要になります。
　また業種を絞りすぎると参加者が競合関係になって議論が難しいというところがありますが、いずれにしても複数企業の参加する研修の限界がありますから、外部研修の後は社内への派遣研修というのが費用の問題は別として現実的ではないかと思われます。

　なお、本日の研修の自社分析（前回宿題としてお願いした）での発表では居酒屋さんと酒造メーカーの2社に実施して頂きました。
特に、居酒屋さんは社長がアルバイトを含めた従業員を率いて一緒になって職場をより良くし、「居酒屋甲子園」にチャレンジするという明確な目標設定をされていました。
　従業員が楽しく職場を盛り上げ、その結果として顧客を楽しませているということが容易に想像できました。一度、嫁さんを連れて飲みにいくつもりでいます。

　酒造メーカーさんはG8議長会議対応で大変忙しいにもかかわらず宿題としてお願いした自社分析を実施され発表して頂きましたので非常にありがたく存じました。国内では女性、若年層（もちろん成人）にターゲットを絞った製品開発、また海外への販路開発という明快な方針に基づいて行動されていることが判りました。今後は更にテナントショップを有効活用され、この国内の製品開発に結びつけられることを期待しています。（私も時々昼間からお酒を楽しめるテナントショップへ伺って新しく開発された酵母のお酒を頂いています。）

それでは

サービス産業の生産性向上について（番外編）スタジオアイ様事例研究

2008-08-28T07:01:00.005+09:00

昨日はくれ産業振興センター主催のセミナーで株式会社スタジオアイの相川社長の講演がありましたので、サービス産業の生産性向上のポイントでその企業としての成長を事例として分析させて頂きたいと思います。

１．スタジオアイさんの概要について
　スタジオアイさんは斜陽化している写真館というサービス業のなかで確実に生き残るだけでなく成長し続けており、現在売上高7億円までに成長されている企業です。
http://www.studioai.jp/

２．４つの視点での分析
　現社長である三代目相川敏郎様は元来営業的なセンスが優れている方のようで、新規市場開発やビジネスの仕掛けにおいて様々な手を打たれてきていますが、これを今回のブログで述べてきた４つの視点で分析をしたいと考えます。
１）市場開発の視点
　①七五三ビジネスの開発
　出発点である相川写真館の位置する呉、音戸地区において七五三という一般的な風習がなかったが、学生時代に他の地域では写真館はこの七五三という風習の中での子供の記念撮影というビジネスが潤っていることに気づいた。
　このビジネスを呉、音戸地区で開発する為に神社と付随するお菓子屋を営業手段として利用し、地域住民にこの風習の存在を宣伝した。その販路として幼稚園、保育園の子供を持つ家庭の名簿を使ってダイレクトメールの販促活動を遂行し、継続的な七五三撮影ビジネスを立ち上げた。
　②婚礼写真ビジネスの開発と撤退
　　相川社長が引き継がれた時点では婚礼は自宅でおこなうのが常識であり、婚礼写真撮影の為に重い機材をびセッテイングするという手間が負荷となっていただけでなく、婚礼する側も写真撮影の為に婚礼の時間を調整しなければならなかった。この出張撮影というビジネスを婚前撮影という他の地域で始まっていたビジネスに顧客を誘導し、スタジオ撮影でよりきれいな婚礼写真を残すといことに切り替えた。
　その実績を元にその当時急成長していた婚礼専用会場の玉姫殿に進出し、婚礼撮影ビジネスを立ち上げることができたが、婚礼件数が2002年までに半減するという事実を目の前にして事業の展開を図ることになり、婚礼専門ビジネスからは撤退した。
　③商圏開発の方針
　　スタジオ撮影する為には当然顧客となる人口が少なければ、いくらなんでもビジネスは成り立ちません。イオンモールのように田圃のど真ん中に出店するわけにはいきませんが、相川社長は商圏として10万人を前提としてスタジオを出店されてきました。出店においては地元の関係に大きく左右されるのですが、これを客観的にしかも目立つところという条件で幹線道路沿いという場を求めて、順次展開されてきていました。
　　特にダイアモンドシテイ（現イオンモール）への出店においては、広島での新規出店はここでなければならないという強い意志により出店され実績もあげられています。

２）サービス商品開発の視点
　①他の地域での流通商品の投入
　　七五三撮影という商品を七五三という風習の紹介を合わせて呉、音戸地域に投入したこと。
　②出張商品を来店商品への変換
　　七五三も当初は神社の境内へ出向いて撮影するところからはじめ、婚礼撮影も出張撮影からスタジオ撮影へ切り替えることにより、良い写真の提供をおこなうこととなった。
　　ここで相川写真館の特徴は相川社長が学生時代に東京でスタジオ撮影のアルバイトをしながら磨いてきた、単なる記念撮影ではなく様々なポーズを入れた撮影を織り込むことによりその”場”をイベントとして取り込んだことにある。
　③イベントビジネスとしての撮影の転換
　　新たに設けたスタジオを衣裳や美容も全て撮影される顧客に見せ、撮影のプロセスを楽しんでもらえる場として提供するだけでなく、七五三ファッションショーなどを企画することにより、少子の中で我が子にかける親御心をくすぐり人生のイベントとして何度でも楽しめるようにしてきたこと。
　　もちろん、ハードとしてのアウトプットである写真もそのまま裸で提供するのではなく、フォトブックとしてもしくは家族全員で楽しめるデザインでの印刷スタイルも独自に提供している。

３）サービス人材育成の視点
　サービスは顧客だけでは供給できる訳ではなくサービスを提供する従業員との間でサービスが成立するというのはこのブログでも述べてきました。
　①定期的な人材教育
　　年2回従業員全員の研修会を撮影や美容など分野別に実施しているだけでなく、相川社長が全国的な同業者の組織体であるスタジオ研究会を立上ていますが、そのスタジオ研究会での他の写真館組織と合同で研修をおこない同業者と切磋琢磨させているというのが特徴です。
　　更に、相川社長自身がこのスタジオ研究会という気の置けない仲間との交流の中でビジネスのヒントを得たり、判断をおこなう場としても位置づけられている。
　②顧客の評価の受入
　　スタジオを利用した顧客の自宅を訪問し、撮影された写真がどのように使われているかや評価を従業員にビデオでフィードバックをかけている。
　　全体に共通することであるが、従業員だけでなく社長も楽しみながら仕事をされており、その雰囲気は十分このセミナーで伝わってきていた。

４）サービス業務支援の視点
　①アナログ撮影からデジタル撮影への切り替え
　　もはや当然といったデジタル撮影ですが、写真家としてはアナログ撮影というのは中々捨てがたいものではあったが、実際撮影した後でのフィルムの送付、現像、印刷処理は長くプロセス的にも付加価値を生んでいないものが多く、早めの切り替えにより写真の提供リードタイムの短縮という効果だけでなく、間接業務コストの削減も図ることができた。
　②情報システムの整備
　　企業規模が大きくなるに従って顧客管理や売上処理などのデータ処理時間が長くなるだけでなく、スタジオでの撮影終了後の事務処理が重複記帳入力により顧客の精算する時間も長く、顧客を待たせてしまうということも発生していたが、これも既存のパッケージを利用しながら追加開発をおこない時間短縮を図ってきました。
　　今後、会計で使われてきたパッケージソフトがボトルネックとなってきた為に、顧客インターフェース部分からリニューアルされるそうです。

３．まとめ
　相川社長の営業センスにより発展をとげられてきたビジネスですが、途中から経営者としての分析と判断を加えられることにより失敗や成功をその要因をしっかりと把握され次への展開をされてきたのが今日の成功に至ったのではないかと思います。
　サービス産業の生産性向上の面で今回のセミナーの内容を述べさせて頂きましたが、ソニーのデジカメ（マビカ）の登場による写真ビジネスの変換の潮流をとらえ早期のパソコン導入など全ての面での先見性とKKDでなく客観的な判断をなされてきたのは素晴らしいことです。
　既に国からIT経営百選や中小企業IT経営力百選などの様々な受賞をされていますが、今後もこのビジネスモデルをどんどん進化されていくことでしょう。
　
　残念ながら急激に人口が増加しており若い家族も多い東広島市にスタジオアイさんのスタジオがないので自転車でちょっとそのスタジオが覗けないのが残念ですね、

サービス業経営者向け研修第1日を終えて

2008-08-27T08:14:00.002+09:00

昨晩は東広島市のコラボスクエア主催のサービス業向け研修の講師をおこなってきました。
参加者も20名近くとなり想定した10名を越えるものになりました。
　サービス業といっても既にこのブログで記述させて頂いたのですが、業界の範囲が非常に広い領域な為、研修のテキストとしてはＩＴコーデイネータ協会作成の経営者研修（1日コース）のものからＩＴ関係を外してサービス産業に関わる事例やデータを追加したものとしました。

　今回の研修の狙いというのは経営革新の為の考え方や手法を簡易に紹介し、「なーるほど」という気づきを経営者の方にもってもらうことを目的としています。
　といっても抽象的な説明ですと耳の右から左へ出て行きますので、今回はある米穀店を例にとって（実在する米穀店ですが、経営数字や悩み、強みなどは加工されています）事例研究ということで、簡単な実習をしながら講義を交えて進めることになっています。
（ＩＴコーデイネータ協会では1日コースの事例として製造業のものも用意しています。）

　次回は事例実習のひとつの課題をグループデイスカッションを通して発表して頂き、初日での経営革新の考え方や手法の一部を適用して自社分析をして発表して頂くことを予定しております。
　特に自社分析の発表では参加者の方に他のサービス業の参加者がどんな考え方を持っているのかを参考にして頂きたいということと、発表を通して参加企業同士の交流を図って頂きたいと考えております。
　もちろん、更に3日、4日の経営者研修や本格的に経営革新の活動を図って頂ければと思っております。

やっと光導入

2008-08-25T07:04:00.002+09:00

やっと光ファイバーでの通信環境にADSLから変更しました。
入居しているマンションでは既にNTTとYAHOOが光ラインを導入していたのですが、契約していたKDDIが光通信網を拡大するスピードが遅くなったのが原因ですね。
　料金がADSLより現状の利用からすると10%程度安くなるようです。
　パソコンは無線LANを導入しているので通信スピードの改善はみられませんが、入居しているマンションでのKDDI利用率は低いので他の2社より早い環境を期待して光テレビも合わせて契約してみました。（この分料金はかなりアップします。）
　光テレビは普通のテレビと全く遜色ないというかノイズが全くないので、画像としては良いものになっていますね。もっとも、光テレビを観るのは家族が主体ですね。ただし、あまり観ないようであれば半年で光テレビのほうは契約解除するつもりです。（この辺は他の2社より融通がきくようです。）
　しかし、光のメリットがこの程度ではモデムからISDN、ADSLへの通信速度の飛躍的な改善と比較すると物足らないですよね。もう少し食指を動かすようなコンテンツを通信各社は提供できないのでしょうか？

いよいよ酒祭りカウントダウン

2008-08-23T22:04:00.006+09:00

創業して1年もたたない弊社に酒祭りの寄付金の依頼書が郵送されてきました。(ちょっとびっくり。）
酒祭りは本当に西条を代表する一大イベントになりましたが、8年も住民としてみていると気になることが色々でてきますね。

１．JR西条駅での危険性
　　JR西条駅の混みあいはひどく、昨年仕事の打合せと兼ねて来た先輩が「構内をまたぐ陸橋が、まるで明石の花火大会で人が圧死した状況に近くなっている。」ということでしたが、上りと下りの電車がほぼ同時に到着すると改札口近辺は山手線の朝の池袋⇒新宿間のラッシュ並みとなっています。
臨時改札口を設けるか、広島方面からの上りホームで陸橋の手前でロープを張った規制をしないといけないでしょうね。
　酒気運転事故を防止するのに注意が回っているかもしれませんが、今年は特にガソリン高騰で車よりJRを利用してくる人が多くなることが想定されますので、検討すべきですね。

２．トイレの不足
　開催の2日間に10万人以上が西条の街並みに押し寄せてくるわけですが、昨年は臨時トイレが設営されていたものの案内もされていなかったし、酒蔵の中のトイレも元々従業員用でキャパが少ないので限界に来ているようです。
　とにかく、マンションがどんどん建っていますから、空き地も少なくなって臨時トイレの置き場も不足していますからかなり不安です。

３．景観の悪化
　毎年酒ひろばの会場になっている中央公園の南側にマンションが建設中です。今年はまだ地上分が組み上げられていませんが、来年は南側全面をふさぐ形で建ってしまいます。
　酒ひろばを上から覗かれるのは酒飲み達にとっては一体なんだということになりかねませんね。
中央公園だけでなく酒蔵の白壁の町並みがどんどんマンションに侵食されていってしまい、観光客が写真を撮る価値のある場所が少なくなっているのは何とかしたほうが良いですね。

４．経済効果
　これだけ酒祭りが大規模になっているのに、西条の酒造会社の売上は減る一方です。会社手帳での年鑑でみると、ある酒造会社は10年前の売上が半分になっていますし、最大手の賀茂鶴酒造も1社分の売上が落ち込んでいます。
　西条の酒はジャパンブランドに認定され海外へ販路拡大を図っているところですが、酒祭りに来る人の半分でも１０％でも西条酒のリピーターになって西条酒の売上拡大につながるような仕掛けはできれば、地元の雇用拡大にもつながると思うのですが。

　毎年楽しみにしている酒祭りですが、色々と悩むことが多いですね。いずれにしても酒祭り実行委員の方は本当に大変だと思います。

製造業の利益向上について（広島県商工会連合会セミナー）

2008-08-21T20:06:00.002+09:00

今日は広島県商工会連合会主催のセミナーに講師として参加してきました。タイトルは「原材料インフレ下で生き残る為の『中小製造業の利益確保の進め方』」＆個別経営相談会です。
昨今の強烈な原材料の高騰と原油高の環境下で生き残る術を述べさせて頂いた訳ですが、このようなことは90年代後半でもおこっていたことですね。
　しかしながら、今回は製造業がほとんど中国を中心とした海外に生産移転している状況というのが、以前の不況と異なりますね。折角、日本に生き残った中小製造業がまた環境悪化に追い込まれており、事業継承の問題もからめて更に悪化する可能性がでてきています。
　受注拡大とコスト低減の為の管理会計の導入、製造効率の向上についてお話させて頂いたのですが、何かヒントを得られたのでしょうか？最後に自己診断シートに記入して頂きましたが、結果はどうでしたでしょうか？
　テーマをもっと絞れば具体的に考えられるのでしょうが、やはり原点志向で元から企業としてのやるべきことを考え直して頂くのが遠回りのようで近道だと思います。
　来週は東広島市のサービス業向け研修会の2日間コースの初日です。元のテキストはありますがITに片寄ったものなので大幅にサービス業向けに直すことになりますね。
　

サービス産業の生産性向上について（第15回）まとめかな？

2008-08-20T16:23:00.003+09:00

サービス産業についてサービスそのものの特性やマーケット開発、サービス商品開発、人材開発、クレーム対応、品質管理について述べてきました。

　サービス業については非常に多くの業種、業界にまたがるだけでなく、製造業もⅰ-Podにみられるようにサービス業との境目が曖昧となってきていますので、ひとまとめにすることは難しいかと思います。
　昨年からの国の施策としてのサービス業活性化の目的として、要は日本経済特に地域経済活性化を狙っての目的ですから、あまり定義云々に拘泥するのではなく、ともかくまず産業として活性化しようということです。

　ただし、闇雲に弾を撃つのではなく合理的にマーケットの特性を分析し、それに応えるべくサービス商品の開発をおこなうことが必要ということです。アメリカのサービス産業がサイズによるコスト優位性を前面に押し出してくるのであれば、日本では表面的には徹底的に個々の顧客に合わせたカスタマイズと裏面では作業の標準化や合理化などによるコスト削減で戦うということです。
ただし、やみくもにトヨタ生産方式を導入するなど方法にこだわるのではなく、自社の現状に合わせて方法を選択すべきでしょう。最後は従業員という人材が継続的にやる気にならなければ意味がありません。活動のきっかけとしてトヨタ生産方式を導入するというのはもちろん良い事だと思います。もちろん、経営トップが従業員と十分なコミュニケーションをとって進めるということは必要ですよ！

　ここで最後に重要なことはカスタマイズといっても個々の中小企業では雇用の確保や事業の承継が困難ですから、ゾーン（地域）でブランド化し地域内で相互に補完し合いながら実行することではないかと思います。いわゆる、ゾーンブランデイングですね。
　ブランドによりまずサービス供給者の内側の結束力を上げ、従業員の活性化につなげながら、外部（消費者）に対して差別化をおこない、リピーターを増やし売上、利益を増やしていくことになりますね。
地域における連携事業については農商工連携などを含めて色々な国の施策が実施されていますので利用すべきでしょう。ただし、荷が重ければまず身の丈に合わせて小さくスタートすれば良いと思いますね。（ちょっとゾーンブランデイングへの論理的な飛躍に無理を感じられたかもしれませんが、そこのところはご勘弁を。）

農商工連携のセミナーを拝聴して

2008-08-20T07:06:00.002+09:00

昨日は広島県三次市で農林水産省と経産省が7月の法律施行に合わせて開催した農商工連携のセミナーを聞きにいきました。
　講演とパネルデイスカッションを含め約半日の内容でしたが、まず圧倒されたのはこの分野で長くコンサルティングを実施されている鳥巣さんの講演でした。
　毒舌をふるまきながら、今までの経験からの農商工連携の課題を熱く語られていましたが、官製の農商工連携ではなく身近な農商工連携を訴えられていました。大手スーパーによる生産者価格の低価格維持がもう限界にきていると思います。日本の食を守る為に、日本の消費者が食に投資することが必要となってきています。地産地消による地域経済の活性化は縮み行く日本経済（人口が50年もしないうちに半分になる事実）にとって必須です。私はサービス産業の育成にからめて日本経済の復興を考えてきましたが、老齢化と人口減少を考えていくと、農商工連携とサービスによる地域ブランド化による地方の再興（ルネッサンス）が、取り組むべきう重要課題ではないかと思い始めました。
　会場も鳥巣さんのブログではＪＡ三次が参加されていたこともあり、農業の出席者と商工者の出席者が半々で会場は沸いていましたね。

　パネルデイスカッションも地元三次の農業者と商工者によるこういうところに中々参加したがらない方が中心のものであり、非常に身近に苦労されているところと法制度の問題が浮き彫りになりました。肝心なところ事業として大きくするところで法制度が足を引っ張っているわけです。法律を施行する前にその当りの整合性を取って頂きたいと思います。
　鳥巣さんのコメントも「仲良しクラブ」でもいいんじゃないか？というのは当を得ていたのではないかと思いましたね。無理して、事業継続するよりも仲良しクラブで終わらせるのもひとつの選択肢だと思います。企業でしたら、従業員の育成ということもありますが、小さな活動であれば一人一人の個人事業の集団な訳ですから、特定の個人に負荷がかかり過ぎてぎくしゃくするのであれば無理をすべきではないでしょう。
　特に後継者の問題は重要です。パネリストの農業者の方もはっきり言って若くありません。老齢者主体の農商工連携を立ち上げて、直ぐ若い人に魅力ある職場へと引き継がないと、その作業のつらさと農繁期に重なったときの対応など事業継続の課題は山とありますね。

　いずれにしても現場で実践している方々の意見を始めて聞くことができ、私にとっては非常に大きな収穫でした。当日は懇親会もあったようですが、三次から真っ暗な道を車で帰るのも心配なのでさっさと切り上げてきました。おそらく、鳥巣さんの発言内容で盛り上がったことでしょう。

サービス産業の生産性向上について（第14回）品質保証

2008-08-18T07:39:00.002+09:00

前回は顧客満足度とクレーム対応について述べさせて頂きましたが、今回はサービスの品質保証ということに触れたいと思います。

１．サービスに品質保証が求められる背景
　サービスの顧客満足とクレームに関連するのはもちろんですが、サービスが多種多様にわたってきたということと、詐欺まがいのものが色々でてきたということにも関連しますね。
　例えば、英会話学校、結婚紹介、リゾートクラブなどサービスそのものが判りにくいだけでなく高額であるというのも品質保証が業界に求められてきています。
　一体どこまでがサービスでありそうでないのかが曖昧なのかというところから問題はスタートしています。個々の企業によって（どころか個々の従業員）提供されるサービスが異なるというサービスの特性上やむを得ないところですが、事件や訴訟が続くとそうも言えなくなっています。

２．サービス品質保証契約について
　この為、顧客とサービス供給の主体の間でSLA（サービスレベルアグリーメント）契約と言われるものが締結されるようになってきました。ソフトウエアを販売しているIT業界ではほぼ普及してきたものですが、どちらかというと企業間の契約であり、個々人と企業との契約となると難しいのがほとんどです。
　例えば、生命保険や金融商品に関する契約書や説明資料は一般消費者にはなじみにくいものです。
条文として印刷されてあるのはもちろんなのですが、肝心なことについては（どこまでがサービス範囲であるのか、キャンセルや変更は？）非常に判りにくいものです。
　逆に、契約書を用意することで免罪符としているのではないかと思われますね。
　といっても、この契約を結んでサービスを提供している個人事業主を含めた企業がどれだけあるのか？もしくは、全てのサービスに提供する費用対効果があるのかは考えなければなりません。
　インターネットによるサービスが増殖している現在後追いになるのはやむを得ないことかもしれませんが、この品質保証がないことで足を引っ張られるのも問題ですね。

　ただし、この品質保証をきっかけにサービス全体のレベル向上とサービス提供者のスキルの判定に使うことができるのではないかと思います。それでは次回

サービス産業の生産性向上について（第13回）顧客満足度とクレーム対応

2008-08-15T07:59:00.003+09:00

前回までに、サービス市場開発、サービス商品開発、サービス人材開発について述べてきました。
製造業の場合にないという訳ではありませんが、サービス業の特性としてお客様もサービスの構成要素であることから顧客満足度とクレーム対応の問題については不可分なのでこれについて述べさせて頂きたいと存じます。

１．顧客満足度そのものについて
　サービス商品の開発のところで述べましたが、顧客の期待感をサービス商品がどう価格を含めて上回るかということが、すなわち顧客満足度となります。
　ところで、ここで問題となるのはサービスというのが供給側だけではなく、サービスを受ける顧客側によって例え全く同じサービスであっても変わるということです。
　サービス商品の例でも述べましたが、リゾートホテルに初めて来た顧客（一生に一度で良いからと期待して）と何度も来ている富裕層と思われる顧客では全く期待度も異なりますね。
　それだけでなく、その顧客個人でも体調や天候、心理的な状態などによって満足度というか評価も変わってきます。

２．顧客満足度の評価について
　顧客満足度をどう評価するか？というのも難しい課題です。端的に評価が悪ければ、顧客は二度と来ないということにもなりますし、クレームへと繋がる場合もあります。
　積極的に評価を実施することになりますと、アンケートが最もポピュラーな方法となると思います。アンケートの回収率をあげたり、目的とした満足度を測定する内容を得る為のアンケートの方法については様々な方法がありますが、このブログでは省きますね。（口頭、アンケート用紙、ネットでの書き込み、外部機関への委託など）
　ただし、どんな方法であれ定期的に実施することが重要です。気まぐれに実施したのではその時点の評価が本当に正しいのか？また今後のサービスの改善を実施するにあたっての計画立案のデータとして活かすことができません。

３．顧客クレーム対応について
　この顧客クレームで重要なのは迅速な対応とそれによる顧客からの信頼度向上を図るということを目的とすることです。もっとも、困るのが何も言わないで二度と来なくなる顧客ですから、クレームを申し入れてくる顧客はまず継続的なサービスを受けてくれる顧客であると認識することが重要です。
　ただし、クレームモンスターという困った存在もありますので、対応はまた別となります。
　１）パターン化
　対応については個々の従業員がバラバラのレベルで対応するのではなく、ある程度パターン化しておくことが必要です。そのパターン化により対応スピードが速くなり、顧客の不満もかなり解消することができます。典型的な例としては飛行機のフライトですね。飛行機が出発する時点で、目的地の空港に降りられない場合は代替空港もしくは出発空港に戻ることを説明していますし、代替空港に到着したらしたでどう目的地までにお客を誘導するのか費用をどうするのかが決められています。
　２）権限委譲
　このパターンを決めた上で更に従業員個人もしくは上司としてどこまで対応できるかの権限を委譲しておくことが重要となります。よく発生するのが、顧客が権限のある人を引っ張りだそうとすることですね。クレームモンスターでない限りは顧客は不満を解消してくれれば満足するわけですから、従業員の裁量にはばを持たせておけば、顧客を待たせて更に不満を増やすということは少なくなる訳ですね。

というところでまた次回

サービス生産性の向上について（第12回）人材育成

2008-08-14T09:58:00.002+09:00

前回サービス商品の開発について述べましたが、サービスの場合の特殊性としては顧客とサービスを供給する主体が同時に存在して始めてサービス自体が成立するということがあります。従って、サービス商品の開発にあたってはサービス供給の主体である従業員の人材育成が非常に重要となっています。

１．サービスの目的の認識　
　サービス供給主体の従業員（もちろん経営者も含まれます）が、供給するサービスの目的は何かということをはっきり認識してもらうことが必要となります。
　すなわち、お客様は誰でありお客様は何を求めてサービスを受けようとしているかということですね。
　例えば、老舗旅館であれば温泉や料理も目的ですが、そこで得られる雰囲気や応対を満足し、そのことにより精神的なリラクゼーションや充足感を得たいということになりますよね。

２．役割の明確化　
　このお客様の目的を捉えてサービス商品として自分の行動（立ち振る舞い）を如何にすべきかを教育し、それぞれの役割を果たすことができるように誘導することになりますね。
　役割を明確にすることで無限に広がりがちとなる、従業員のプレッシャーを分散することができます。また、役割を明確にすることによりお客様へのサービス商品のタイムリーな供給ができることになります。　この明確化によりサービスがお客様と最前線で接するフロントサービスとこのフロントサービスを支援する支援サービスに区分されることになります。
　もちろん、零細規模（支店などを含む）の場合は、あまり明確することは必要でないですし、お役所仕事ではありませんから、臨機応変に従業員が対応することが必要です。　この為にもサービスの目的を従業員全員に認識してもらうことが必要です。例えば、デイズニーランドにおける掃除要員はそうですね。施設での道案内や写真撮影などはもちろんですが、お客様の目的を隅々まで理解させられていることが直ぐ判りますね。

３．フロントサービスについて　
　サービス商品の開発と同時に関わることですが、お客様の最前線であるフロントサービスにおいては従業員はお客様個人に合わせたカスタマイズをすることが期待されます。
　もちろん、サービス料金の範囲という制約条件はありますが、このカスタマイズによってサービス商品は進化、差別化ができてきます。このカスタマイズが従業員一人一人で異なることはやむを得ませんが、これをできるだけ同じレベルに保つことが企業としての役割になるでしょう。
　この為に、成功事例や失敗事例を朝礼や終礼などで共有し、優秀なサービスを供給できた従業員は表彰するなどということですね。

４．支援サービスについて　
　フロントサービスを支援する訳ですが、これはフロントサービスとは逆にできるだけ標準化、共通化、合理化することによって大量供給やサービス商品のコストダウンに貢献させることが重要となってきますね。　したがって、支援サービスにおいてはこの目的に対してどう貢献できたか、改善を提案できたかということが従業員の評価となりますね。

ということでまた次回

サービス産業生産性向上について（第11回）サービス商品開発続き

2008-08-13T07:03:00.003+09:00

前回はサービス商品開発を供給者側の立場（＝如何に収益を上げるか？）という視点で語ってしまいました。本来の顧客視点で商品開発を語らなければいけません。順番が逆にになっていまいましたね。

１．サービス商品の魅力度
　サービスを受けたいと思わせる魅力度がなければ、やはりサービスは始まれません。
　１）顧客期待度＜サービス魅力度
　ここで魅力度とはお客様の期待するものに対してどの程度上回るのか？継続できるのかが課題となります。また、期待を裏切るほど魅力度が高いサービスというのはサービスを受ける為の費用にも関係しますね。ビジネスホテルとリゾートホテルでは期待度が全く異なりますからね。
　　事前に顧客に期待度はホームページやチラシ、価格表、店構えなどで確認できる必要があります。レア度を狙えば全てを隠すということはありえますが、一般的なサービスを供給する場合は顧客に見えることが必要ですね。敷居が高いと顧客は避けてしまいますから。
　２）差別化の為のユニークであること
　　魅力度そのものについては他のサービスや競合先と如何に差別化できるか？ということに尽きると思います。何が他のサービスと優れているかを顧客が語れなければいけません。特にユニークであるということが必要です。この場所、この人でなければこのサービスを受けることができないというところがないと簡単にまねられてしまい、魅力度が喪失してしまいます。
　３）継続して魅力度を向上すること
　問題なのは一度成功してしまうと、そこに安住してしまい魅力度が薄れてしまうといことです。典型的な例はバブル時期にできて大半が消えてしまった屋外型のアトラクション設備です。まともに残っているのは東京デイズニーランドだけと言えるでしょう。
　　前回に述べた繰り返し化できる魅力度を供給し続けるという企業努力不足というところです。

２．サービス料金
　　魅力度に付随しますが、やはりサービス料金というのは大きな構成要素になります。たとえばリゾートホテルであれば高ければ高いほどステータスがあがり、一生に一回はあんなホテルに泊まってみたいと思わせることが必要ですし、逆に100円ショップのようにこの料金でこの商品サービスということで料金の安さから魅力度を出すというやり方もありますね。
　１）料金体系の設定
　　料金体系とサービス商品体系を考えることは重要ですね。ほとんどの場合はそのサービス商品にかかわる材料費というよりも技術料金であると言えるでしょう。例えば、理美容の料金はカット、シャンプー、パーマ、ヘヤカラーなどのサービス商品と料金体系がはっきりしているだけでなく、サービス商品そのものも利用客にとっては判り易いものになっています。逆に、日本だけの特殊性かもしれませんが、携帯電話の料金体系は全く不可思議な体系になっています。
　２）スイッチングコストとしての料金設定
　松竹梅の料金体系などは昔の人は良く考えたものです。料金体系によりそのサービス内容がある程度判り、安い料金でまずその一部を経験してもらうことが可能です。
　　もちろん、無料お試しコースというのもありえますね。顧客に今までのサービスや競合先から切り替える為の料金設定が必要となります。携帯電話のMNP（番号ポータビリテイサービス）における、切り替え料金のキャッシュバックサービスなどは更に積極的なものです。

ということでまた次回へ

サービス産業生産性向上について（第10回）サービス商品開発

2008-08-12T07:38:00.002+09:00

ターゲット市場を分析して、これぞという市場に新規参入するもしくは支店を出店することになる訳ですが、メーカーの製品にあたるものとしてサービス商品の開発をしなければなりませんね。

１．サービス商品の開発ポイント
　　サービス商品は無形であるがゆえに保存することも在庫することもできませんし、その場で消費されます。もちろん、旅館、理美容、医療、エステなど様々なサービス商品について個々に合わせて述べるのは大変ですので、共通した考え方として述べていきたいと思います。
　１）需要の分散化
　　　この為、需要のバラツキによってお客様を待たせたり、逆にサービスを提供する従業員を余らせたりすることになります。
　　　この需要変動の偏りを抑え分散化させないと、待たされたお客様は競合のサービスをする会社や店舗に逃げて受注機会を失うだけでなく、そのままとなってしまいます。もちろん、その逆に従業員が余ると固定費である人件費を回収できなくなります。
　　　したがって、需要を分散化させる為にはお客様に閑散期にサービス商品を購入してもらうことが必要となります。
　　　その為には閑散期のサービス商品を購入してもらう為のメリットを作ることが必要となります。例えば、ホテル、旅館、旅行パッケージ料金は代表例でしょう。休日やゴールデンウイーク、盆正月は割高料金、逆に平日や谷間となる時期にはお得料金の設定などです。
　　２）繰り返し化
　　　需要の分散化と共通することになりますが、繰り返しお客様に利用して頂くことで売上規模の拡大と売上の安定化が図られますね。
　　　所謂、「おなじみさん」の獲得をする為のサービス提供となります。例えば、ポイントサービスなどが一般的ですね。
　　３）ハード化
　　　繰り返し化を更に進めるのがハード化です。サービスという無形なものをハードにして保存や在庫をできるようにすることです。例えば、英会話や予備校のレッスンをDVDにして販売することなどです。

ということで出かける時間が迫ってきたので次回へ

The post-american worldを読んで

2008-08-10T16:40:00.005+09:00

　久しぶりというか30年ぶりというぐらい原書を購入しました。夏バテの私のとって仕事もたまっていましたが、夏休みに読むべき本としては非常に良かったのではないかと思います。

　The post-american world(著者FAREED ZAKARIA、WWNORTON社2008年4月発行、ISBN978-0-393-06235-9)という本はインド出身のニューズウイークの記者が書かれた本ですが、久しぶりに英語を原書で読んだ私にとっても辞書のお世話になることも少なく平易な英語（米語というよりやはり著者はインド出身なので英語という印象でした。）で助かりました。

　アメリカの国家権力を歴史的に大英帝国との比較だけでなく、古代のインドや中国もちろん近代のインドの考察から踏まえて的確に語られていると思いました。

　パウエル氏が孫との休暇の間にトルコとスペインの戦争になりかねない紛争（私はこの扮装は全く知りませんでしたが、日本では新聞ネタにもならかったのではないでしょうか？）をちゃっちゃと片付けてしまったというエピソードはまさしくアメリカの強大さを印象付けました。

　著者はインド出身なのでネール首相やガンジー首相の記述は当然多かったのですが、最後のポストアメリカというところの記述が少なかったのが少々物足らなかったところです。

　いずれにしても、もうアメリカ帝国主義は今後は成り立たないという前提です。クリントン政権とブッシュ政権の比較もしていますが、著者はクリントン政権でのやり方を支持されています。

　もちろん、ポストアメリカといってもアメリカ人としてのポストアメリカであって、コスモポリタンとしてのポストアメリカという視点ではありません。

　気になるところは日本はこのポストアメリカでどう捉えられているかといことでしたが、ドイツと日本は同じレベルの過去形の扱いであり、ポストアメリカンについて語っている最終章でも登場していませんでした。ポストアメリカではBRICSとアメリカ、その他の諸国という位置関係での記述になっています。

　この本がオバマ政権？マケイン政権？に対してインパクトを与えるかは判りませんが、ニューズウイークの記者の著作として考えると、やはりBRICSを中心としてアメリカは今後その権力の対象として行動していくのではないかと思います。

　ということを考えると、日本の独自性は日本自身で発信していくしかないと思います。現在の政府、国会をみていると厳しいところですね。

サービス業の生産性向上について（第9回）サービス計画

2008-08-09T07:46:00.002+09:00

前回でターゲット市場の分析をおこないましたので、ターゲット市場の設定となる訳ですが、これはサービス商品の開発と不可分の関係にあります。

１．ターゲット市場の設定
　分析に基づき、どの地域に、どの年齢層に、どのライフスタイルを構築している層にターゲット市場を絞ることになります。
　もちろん、この市場の大きさ成長性を踏まえてサービスの販売計画を立案することになりますが、計画としてある以上は数値で設定しなければなりませんね。

２．サービス販売計画

　このサービス販売計画を立案するうえで必要なのが、サービス商品そのものになります。
　　サービス販売計画＝サービス商品×サービス販売機会数
　ターゲット市場設定でもたらせるのはこのサービス販売機会数がどれだけあるか？市場ニーズはどれだけあるかということになりますから、今度はサービス商品を設定・開発することが必要となりますね。
　新規市場に参入するのであればどんなサービス商品を開発するか？ということになりますし、支店を出店するということであれば既存サービス商品を考えればということになりますね。たださい、支店の出店といってもそのターゲット市場に合わせたバリエーションの設定や変更が必要になります。（これはまた次回に詳しく）

３．サービス供給計画
　サービス販売計画に基づいて、今度は供給計画を考えなければなりません。誰がターゲット市場で自社のサービス商品を供給するかということはサービスが人に付随していますので重要な問題です。
　フロントサービス（実際にサービスを直接供給する行為）とバックサービス（フロントを支えるサービス）は誰がおこなうのか？正社員なのか、アルバイト・パートなのか？要員体制はどうするのか？サービスのスキルはどうするのかがといことです。
　また、立上期間を設定し、その間の臨時体制はどうするのか？ということも検討することになります。

　もちろん、このサービス販売計画と供給計画の差から収益計画が算出できますね。
ということで次回はサービス商品の開発へ

サービス産業の生産性向上について（第8回）マーケッテイング

2008-08-07T09:01:00.002+09:00

前回ではターゲット市場の設定の目的と考え方について述べさせて頂きましたが、今回はターゲット市場設定の為の分析について述べさせて頂きますね。
ただし、旅館ホテルなどの観光業は顧客として期待する市場の分析と置き換えることが必要です。例えば、中国や韓国などのアジア地域なのかオーストラリアなどの季節が逆の南半球ではどんなサービスを提供するかに直接かかわってきますね。

１．地域分析
　分析の第一ステップになると思いますが、大都市圏、地方都市圏、住居地域、商業地域、農業地域などの地域の分析になります。
　たとえば、大都市圏であたっとしてもベッドタウンなのか中心市街地域なのか、ベットタウンであったも高層マンションの地域なのか都心部から1時間以上離れた私鉄沿線地域なのかという分析となり、その市場の需要量の分析となります。

２．人口構成分析
　住民の年齢構成、家族構成、流入・流出状況はもっとも重要な分析となります。
　繰り返しますが、サービスというのは基本的に受け手と供給者の構成要素によってはじめて成り立ちますので、受け手である住民（消費者）の構成は非常に重要です。
　最近になって自動車メーカーが両親と二人の子供という家族のモデルを変えて車の開発を考えるようになってきましたが、サービス業はもっとこの変化に早く対応してそのサービスそのものを再検討しなければなりません。（マンション住民に対するカーシェアリングサービスなどはこの変化と自動車離れに対する新しいサービス業ではないでしょうか？）　
　この分析により地域分析のアバウトな需要量や今後の市場の伸びを詳細に把握することができますね。
　別にマクドナルドの出店のようにアルバイトを雇って年齢層別に通行量を計る必要もありません、逆にマクドナルドなどで歩いている人を1日眺めているだけでも良いはずです。

３．競合分析
　もちろん、競合がないわけでもなく逆に競合に後から進出されて根こそぎ顧客をもっていかれる危険性も考慮しなければなりません。
　同業者はどのくらいの規模（、支店数、店舗面積、スタッフ数など）なのか、どんなサービスを特徴として供給しているのか、携帯電話のカメラで撮影して地図にマッピングすれば判り易いでしょう。
　飲食業であれば「ぐるめなび」の出店状況やコラム評価など参考になるはずですね。

ということで今日はお終いで次回は分析したらその後には

広島平和の日

2008-08-06T09:20:00.002+09:00

毎年、8月6日は暑いのですが、今年2008年の広島の夏は1ヶ月前倒しで始まったように暑いです。
この暑さの中63年前はいかばかりの事かと思いを巡らさざるをえません。
30年以上も前に大学受験予備校に毎日平和公園の中を自転車で通っていましたが、中学校の平和学習依頼ずっと原爆のことは記憶の片隅に押しやっていました。
　その頃は在日韓国人被爆者の慰霊碑が平和公園ではなく対岸に設置されており平和を祈る慰霊碑が差別されているようで嫌に感じていましたが、今は平和公園内に移設されたようで良かったと思っています。
　今年の2回目の広島へのUターンでやっとこの原爆に向き合うことができたように感じます。
昨晩は会合があって広島市内にいましたが外国人が大変多く、広島の原爆が世界的にも注視されていることを改めて感じざるをえませんでした。
　私の高校の先輩は今朝平和公園の清掃作業にボランテイアで来て、そのまま午後は仕事だそうです。そういう活動も全く知りませんでしたが、広島での私の時間を取って活動を進めていきたいと考えています。

サービス産業の生産性向上について（第7回）マーケット開発

2008-08-04T22:48:00.002+09:00

前回、サービス産業でのマーケッテイングについてその重要性と市場の捉え方を述べさせて頂きましたので収益を獲得する為のマーケット開発について考えたいと思います。

１．ターゲット市場の設定の目的
　サービス業だけでなく全ての業種において重要ですが、特に前回述べたように新規市場参入や新規出店の場所（物理的な場所だけではありません）は、大きくその企業の成長性や戦略立案の為に重要ですので外せないところですね。
　この自社のターゲットとする市場を設定するにあたっては、もちろん自社の提供するサービスは何か？何をそのサービスのコンセプトにするかをしっかりと把握したうえで、どの市場にターゲットをおくべきかを検討し、シミュレーションしなければなりません。
　何とかなるだろうでは、何ともなりませんから。もちろん、開業リスクを抑えてこじんまりと始めるということも戦略として必要ですが、いずれにしても投資をしなければなりませんので、ターゲット市場を設定することは必要となります。
　例えば、美容院を独立して開業したいと考えている経営者は、料金が安いのが特徴なのか？短時間でカットできることが特徴なのか？カット技術を特徴とするのか？等々を押さえておくべきです。
　多摩ニュータウンのように既にほとんどが老齢化している地域においては、カット技術の訴求力は全くありませんね。やはり、六本木、青山などの高所得者層が来る街でなければ厳しいですよね。

２．ターゲット市場を設定する為の取り組みについて
　非常にオーソドックスですし、サービス業特有のことではありませんが、サービス業だからこそ必要なものとしてSWOT（強み、弱み、機会、脅威）分析があります。
　SWOT分析で誤り易いこととして現状分析から入ることです。まず、先にあるべき姿を実現する為に必要なことを原点志向で考えることをまず先に実施することです。
　このサービスを提供し、収益を上げる為にまず何をすべきかということをリストアップすることですね。
その次に現状の分析をするとあるべき姿としてのギャップが見えてきます。
　要するに目的志向でまず考えて、その次に実施すべきことをリストアップし自社に足らないもの（人材、スキル、資金、人的関係等々）をどうすべきかを考えることです。
　SWOT分析のようでSWOT分析でないところです。マーケット開発で他社や他人と同じことをやっていても意味がありません。

それでは次回はターゲット市場設定の為の分析について

サービス産業の生産性向上について（第6回）マーケテッイング

2008-08-03T14:23:00.003+09:00

暑さが物語るように第4回が2回も続いてしまいました。
気を取り直して今回はマーケテッイングです。

１．マーケッテイングを考える目的
　サービス業は繰り返しますように財務会計でとらえれば人件費を中心として固定比率が高いのが特性なので、まず市場から収益を確保することが先にたつと思います。
　本格的にマーケテイングを考える前にもう一度サービス業の主体を別の尺度で分析すると、顧客であるサービスの客体にサービスを供給する比率が高い直接部門（人）と顧客に接することが少ない部門（人）と大別できますね。
　一般的にこの直接部門をフロントオフィス部門、間接部門をバックオフィス部門として捉えて課題を把握し、あるべき姿に進ませるよう検討していくのが判りやすいのです。
　最終的には、サービス戦略を考えることに結び付けますが、このマーケッテイングから入るのが入り易いところですね。

２．まず市場をどう捉えるか
　サービス業の多くはデズニーランドのようにもしくは理美容院や病院のようにサービスを受ける客体である顧客に来てもらうことが必要になりますね。
　当然、立地条件が大きく左右されます。ネット市場でも考え方は同じですが、やはりそれはそれなりの特性がありますので、まずリアル市場で考えて見ましょう。
　人が全くいなければ別ですが、サービス業で新規に進出、もしくは出店するときには当然既存のサービス業者の市場から奪うことになります。
　市場創造といっても他の市場から顧客を奪うことは間違いありませんよね。例えば、携帯電話に夢中な人にとっては自動車に時間とお金を投資するより、携帯電話代に投資するわけですからね。

　特に、日本の市場を考えると一部の例外的な地域を除けばほとんど人口は縮小している訳ですから、サービス提供の対象となる顧客がいなければ意味がありません。立地条件はやはり重要になってきています。海外からの観光客を呼び込もうとすると単独企業だけの努力では難しいかもしれません。地域全体で魅力度をアップすることが必要となってきますね。
　地産地消という言葉がありますが、地産他消とならないと地域は活性化しません。

　ちょっと逸れましたが、このマーケッテイングの続きは次回に（暑くなってきてまた頭がオーバーフローです）
　

サービス産業の生産性向上について（第5回）ふたたび

2008-07-30T22:07:00.003+09:00

前回までにサービスそのものの特徴の概要とサービスを供給する主体である供給者とサービスを消費する客体である消費者について定義めいたことを説明させて頂きました。

　そこで振り返ってサービス産業を見直すとサービスをする人、サービスを受ける人の「人」にどうしても着目されるはずです。
　すなわち「人」が何をサービスに期待しているのかということ、「人」によって次に述べる目的（期待していること）の内容やレベルが異なること、同じサービスであってもサービスをする「人」やその「人」の態度によって評価が変わるということです。

　また、サービスは「物」そのものはありませんが、「物」を通じてそれによって得るもしくは得たい「目的」を原点から考えさせることになるはずですね。
　例えば、自動車そのものを考えてみれば自動車そのものというハードではなく自動車を運転して得られる旅行によるリフレッシュ感を得ること、営業用に使って収益を得ることなど、「物」という形あるものを通じて得ている訳です。
　これが所謂サービス産業となるとサービスを受けて得たいもの、それこそ「人」である個々人が千差万別に得たい目的がありますね。自動車と同様に考えれば、温泉旅館へ行って何が得たいのかというのが最も問われることになります。

　「人」に着目すると、客観性や合理性が曖昧になると思われ勝ちですが、これをできるだけ客観的に評価しサービスの生産性（というより収益性）の向上を図っていくのが、今回のシリーズの目的です。

　次回からはサービスの特徴を踏まえて、課題や改善策について考えていこうと思います。
この暑さとここのところのハードワークで支離滅裂の感はありますが、何とか次回に繋げたところで、次回へと・・・。

サービス産業の生産性向上について（第4回）特徴

2008-07-27T08:55:00.002+09:00

今回は総論の最後となるサービスの客体である消費者について述べたいと思います。
今日は日曜日といことで車の騒音よりも蝉の鳴き声が支配しているようです。
　サービスそのものの特徴からサービスの客体である消費者の存在が無いとサービスそのものが成り立ちません。
　もちろん、サービスの内容によってその度合いが変化します。

１．サービス客体の分類をする目的について
　サービスのマーケット開発で最も重要なところになります。
　サービスを誰に向かって提供するか、その提供手段や場所に全てが結びつきますね。
　また、サービスを提供する側のコンセプトとして誰をどの客層を狙うかによって市場規模や売上規模も変わってきます。
　　更に、インターネット、携帯電話ネットの存在によって同じサービスであってもサービスの提供方法が変わるということになります。
　　たとえば、新規出店開業においてサービス業は立地条件で大きく売上が左右されますから、この分類によるマーケット調査は重要です。
　自社がサービスを提供したいサービス客体の層が少ないのに開業したり出店すれば、もう初めから結論は見えています。
　特に、日本の人口は2050年には海外からの移民を受け入れたとしても半減するという見込みですからこれを前提にどのサービス客体が増えるかを考えなければなりませんね。

２．サービスの客体の分類について
　　サービス業の客体として捉えなければならないのは最終的には個々の消費者となりますが、一人だけのサービス客体では収益をあげられませんから、層別に分類することになります。
　最終消費者である一般消費者を対象とするので一般的には次のような分類になると思います。
　性別、年齢層別、年収別、ライフスタイル別、所属組織・学校別、等々だけでなく組合せや細分化により分類はいくらでもできます。
　　もちろん、日本国内だけでなく海外市場も捉えておくことが必要ですね。

３．分類後の利用目的について
　　分類することの重要性はどの市場を対象にしてどんなサービスを提供するかを考えることです。
　すなわち、この分類により特定された客体はサービスを供給する側に対してどんなサービスを期待しているのかを考え、その為にはどうしなければならないか？を考えることです。
　例えば、ビジネスホテルに期待するサービスとシテイホテルに期待するサービスは全く変わりますよね。
　新規に開業する場合はもちろん、市場の変化に対応してサービス内容を変更していく（もしくは変更しないという独自性を貫く）ことになっていきますね。
　サービス業の経営者であればもちろん最も敏感に感じなければならないところですし、この分類も市場や時代の変化によって変わっていきます。
　
それでは暑さでまた頭がぼけてきたので次回へ

サービス産業の生産性向上について（第3回）特徴

2008-07-26T08:44:00.002+09:00

前回はサービスそのものの特徴について述べさせて頂ききましたが、今回はそのサービスを供給する側の特徴について述べさせて頂きます。

１．サービス供給の主体を認識する前に
　初回にも述べさせて頂きましたが、製造業、農林水産業を除いた全てという産業としての定義となってはいます。
　しかしながら、製造業も農林水産業もその製造したり獲得した現品そのものを買ってもらっている訳ではありません。特に高級品（例えば化粧品やブランド品、レクサスなどの高級車、魚沼産コシヒカリ）については、製造した結果に基づく修理や保守のサービスではなく、ブランドやステータス現品と抱き合わされているサービスを販売しているからです。
　そういった意味で産業定義というよりもサービスそのものとサービスを提供する主体である提供事業者、サービスを受ける客体である消費者との関係を如何に好循環のサイクルで回すのかが重要になっているのではないかと思います。

２．サービス供給の主体の分類について
　主体として業種を現状の産業分類でまとめても意味がないといいながらもサービスそのものが多種多様ですので、ある程度は分類しないと整理ができませんね。
　そいうった意味ではサービス供給の主体によって分類することは必要となりますが、新規サービスの出現によって追加したり分離することになっていきます。
　例えば、小売業、理美容、病院、観光業、宿泊業、冠婚葬祭業、携帯電話サービス業等々書き切れないですね。

３．サービス供給の主体の規模について
　サービス業もチェーン店による展開をおこなっている大規模のものから親子での個人事業でおこなわれている零細企業まで千差万別です。
　分類しようとしても日本の個人事業主を含めた全ての企業を分類することですのでほとんど意味がありませんが、初回に述べましたように製造業などと違って初期の資本投下が少なくてもサービス供給を始められますので零細を含めて中小企業が多いというのが特徴でしょうか。

次回はサービスを受ける客体である消費者について述べたあと、引き続きサービスそのものに戻って特徴やビジネスモデルや生産性向上施策について事例をサービス産業生産性協議会の事例にリンクさせながら進めていきたいと思います。

サービス産業の生産性向上について（第2回）特徴

2008-07-23T21:38:00.002+09:00

広島も実質体温を上回るサウナ風呂のような状況ですね。ただし、東京と違って風が吹くと和らいだ感じがします。
まだまだ総論の域ですが、サービス産業の特徴について述べさせて頂きたいと思います。
１．サービスそのものの特徴について
　　サービスは一般的に次の４つの特徴があげられています。
　１）無形性
　製造業と異なってサービスというものは形がないというのが最も大きな特徴と言えると思います。
　すなわち、製品を有形とするならば、サービスは無形ということになりますね。
　ただし、製造業でも全てが有形なものである製品によって市場から対価を得ている訳ではありません。
　例えば、製品の修理作業や保守メンテナンス作業は有形なものではないですね。
　２）同時消費性
　　サービスを供給すると同時にサービスは顧客によって消費されるのが特徴です。
　製品の場合は工場、農産品は田畑など供給する場所と都市、小売など消費される場所が異なります。
　サービス業では病院で診察を受けると医者というサービスの供給者から診察というサービスを供給し、患者である消費者が同時に存在し消費されることになりますね。
　３）消滅性
　　サービスが無形であることから、同時にサービスを提供した瞬間に消えてしまいます。
　サービスが在庫できませんよね。サービスを供給する人材を会社として雇用(保管）していることにはなりますが、それはサービスそのものではありあません。
　手術の結果は治癒ですが、手術そのものは手術が終了してしまえば消えていますね。
　４）評価の異質性
　　サービスが供給と消費が同時に実行されてしまいますので、サービスを消費した消費者によってサービスそのものが評価が変わるということです。
　消費者が子供/大人、女性/男性、オタク/非オタクなどサービスを受け取る消費者によって評価が変わるということは容易に想像できますよね。
　また、サービスの供給される場所によっても変わりますよね。例えば、ビジネスホテルとシティホテルでのサービスは期待するサービスだけでなく、評価も変わります。

今日は以上です。夏バテで毎日は投稿し続けられませんが、また次回！

サービス産業の生産性向上について（第1回）総論

2008-07-21T08:22:00.002+09:00

お暑うございます、この海の日の３連休で日本は完全に真夏へ突入の状況ですね。
実家の戻って静養というところが、この暑さで頭は朦朧で何も進まず母のお参りや買い物運転手で過ごしただけです。
　ところで、今までは製造業でのコストダウンで資材調達部門の役割についてお話してきましたが、今度はまた業界を変えて述べさせて頂きたいと思います。
　８月２６日と９月４日に事務所をお借りしている東広島市のコラボスクエアで簡単なサービス業を主体とした経営者向けのワークショップを開催することもありますので。

１．行政面でのサービス業強化について
　一昨年、サービス産業生産性協議会が社会経済性本部に牛尾治朗氏が発起人となって設立され、日本政府として生産性が他の製造業と比較して悪く、世界的にも競争力のないサービス業の活性化が図られることになりました。

　このサービス産業生産性協議会ではハーサービス企業を選出し、事例や方法論を紹介していったりサービス産業の評価指標を定めていくことを通じて活動されています。ただし、私も会員ではありますが、月例会という名のセミナーやイベントの開催に留まり、様々な分科会活動は議事録は公開されているものの良く判らないのが現状です。

２．サービス産業の定義について
　サービス産業生産性協議会の定義によると、製造業、農林水産業を除く産業全てがその対象となっていますので、産業の定義からするとほとんどの産業が入ってしまいます。
　例えば、小売業、卸売業、観光業、病院、理美容業、不動産業、金融業、飲食業、パチンコ業等々たくさんです。

３．サービス産業の特徴とその課題について
　サービス産業の特徴としてはその企業規模が小さく創廃業が多いというところです。
製造業のように大きな設備投資はいらないということで、新規参入障壁は低いのですが、大規模業者の進出やなどの環境変化や事業者の個人的理由などによりお客様の数が大きく左右されてしまい廃業という憂き目にあうことも多いと言えます。
　また、地方経済においては農林水産業を除くと製造業がその多くが中国へ生産を移転したり、外国人労働者へシフトしていますので、サービス産業の盛衰は大きく影響しています。

次回、以降はサービス産業の特徴とその課題、対処についてゆっくり時間をかけて述べさせて頂きたいと思います。
　

資材調達でのコストダウン（番外）調達部門の改善、改革

2008-07-15T22:34:00.003+09:00

資材調達でのコストダウンについて概念を今まで説明してきました。実際的な中味についてはコンサルティングでの実践にて経験して頂きたいと思います。
　ところで、この番外編では調達部門の人材に着目して改善、改革について述べたいと思います。
今まで述べてきましたようなことを調達戦略の立案から調達先への折衝、評価としての仕入先評価指標や調達性能指標で進捗管理を実施していくことになります。
　調達性能指標でもちろん調達部門を構成する人材にまで着目することになりますが、あくまで結果指標です。
１．組織構造変革
　調達戦略を実現する為の組織能力をあるべき姿に合わせてコストのほとんどを決める開発・設計部門との連携が図れる構造にシフトしなければなりません。
　現時点では見積作業、納期進捗、欠品対策、品質課題といったオペレーション業務にほとんど工数を割いているのが現状であると思われます。これを今まで述べてきた活動に基づいて活動することによって調達部門の組織構造を見直しし、原価企画を中心とした調達業務に変革していくことになるはずです。
２．調達要員のスキル改善
　組織構造が変わり、原価企画を中心とした業務となると、調達要員に求められるスキルも当然変わってきます。すなわち、調達原価を判断できる能力（コストテーブルや調達する物がどんな工程でどんな流通経路をとって生産されているかなど）が必要となってきます。
　したがって、設計部門や開発部門などからの要員シフトや育成が必要となってくるはずですね。
　従来のように、デモシカ先生ならぬデモシカ資材要員では役不足ですので、調達部門の長をＣＰＯ（Chief　Procurment　Officer）として強力な人材を配置するだけでなく、構成要員も社内の有能な人材をシフトさせることが必要となってきます。

　ということで資材調達でのコストダウンはひとまず終了し、次回からは別途異なるテーマで楽しく進めたいと思います。

資材調達によるコストダウン（第１５回）調達性能指標

2008-07-14T22:40:00.002+09:00

今までの調達戦略、調達市場、調達モデル、調達戦術、調達折衝技術などはコストダウンの為の調達部門の機軸となるべきものでした。
　これに対して調達性能指標というのはコストダウンをはじめとした調達活動の結果指標もしくは進捗管理指標となるものです。
１．調達性能指標の目的と使い方
　この調達性能指標により調達部門の経営目標への寄与度だけでなく、最終的には調達部門を構成する要員の業務評価指標ともなってきます。
　仕入先を仕入先管理指標で継続的に評価することも重要ですが、調達部門を構成する要員の人材管理も継続的な活動では重要となります。
２．調達性能指標の内容について
　コストダウンについてはもちろんですが、ＱＣＤＥの４つを分解すると次のような内容となるはずです。
あくまで一例です。
　１）Ｑ品質
　　　受入検査での不良率、品質原因による生産ライン停止件数、停止時間、製品組込後の調達原因による不具合発生件数
　２）コスト
　　　生産高に対する調達金額低減率、分類別調達コスト低減率
　３）納期
　　　要求納期遵守率、分類別納期短縮率、納期遅延による生産ライン停止件数、停止時間
　４）環境
　　　受入検査での環境性能チェック不良率、製品組込後の環境課題発生件数

以上の内容となりますが、注意しなければならないことは業界別に調達性能指標のベンチマークがあるかといったらありません。
　したがって、他の会社の値がもし入手できたとしても個々の企業にとっては参考とならないということです。自社を客観的に管理する為の指標だと思うことです。率に換算すればそれは他の企業と比較はできますが、加工すればするほど自社の独自性が薄くなり訳が判らなくなります。
　自社の絶対値として経年でおっかけて改善されているのかどうかを評価すべきです。

　それでは、次回は完全にコストダウンのテーマから外れますが、調達部門の改善、改革に関することを述べさせて頂きます。

資材調達によるコストダウン（第14回）仕入先評価指標

2008-07-13T09:19:00.004+09:00

折衝技術に引き続いて仕入先評価指標について述べますね。
１．仕入先評価指標の構成
　主な評価項目については次の内容になると思います。
　①仕入先財務評価
　②仕入先経営トップ評価
　③仕入先生産設備評価
　④仕入先コスト評価
　⑤仕入先品質評価
　⑥仕入先納期評価
　⑦仕入先提案能力評価
２．仕入先評価指標に使い方
　　現状として仕入先だけでなく自社の生産方法や製品構成はめまぐるしく変わりますのでその評価指標項目については２～３年の単位で変更していくことが必要となります。
　　指標で評価した結果については継続的に管理しなければ意味がありませんが、調達モデルと別に管理しなくても同じレベルで管理すれば良いと思います。
３．評価指標作成の目的
　　まず第一は調達モデルを作成することですし、次には仕入先との折衝に使うことです。
もちろん、その折衝結果を更新し最新のものにしていくことが必要です。

　それでは次回は調達性能評価指標について述べたいと思います。

資材調達によるコストダウン（第13回）調達折衝プロセス管理

2008-07-11T20:19:00.001+09:00

前回の調達折衝技術に含まれるのですが、レベル感が異なるので調達折衝プロセス管理を改めて抜き出して述べさせていただきます。

　コミュニケーションも提案技術もこのプロセス管理の中で実行されその進捗を管理することになります。このプロセス管理においては調達部門のマネジャやゼネラルマネジャのマネジメント能力が問われることになります。

１、フェーズ別の進捗管理の必要性
　定期的な仕入先との折衝はもちろんですが、折衝には期限がありますし特に仕入先が下請保護法の対象業者であれば確定発注する前に価格折衝を終了させる必要があります。
　すなわち、この限られた期間内でます仕入先に価格折衝の為の心を開いてもらう初期段階、相互に提案や条件の見直し段階、折衝者の役職レベルのエスカレーションによるクロージング段階までの折衝フェーズの応じた進捗を管理することになりますね。

２．プロセス管理表による管理
　ここで重要なのは進捗を客観的に評価することです。
この為に、プロセス管理表を作成して折衝日時や折衝者、折衝で課題となったこと、提案したもしくは提案を受けた内容などを記録に残すことです。
　営業も同様にプロセス管理をおこなっていますが、営業よりも調達担当者は人数的に少ないことが多いのですから、調達部門のマネジャやゼネラルマネジャはこのプロセス管理表を通じて折衝結果を評価して次回折衝での進め方を議論できるはずです。
　今までやったことがないからこそ実効すべきですし、もしこのプロセス管理がなされていないのだとしてら、調達担当者の評価は一体どうやっているのか疑わざるをえませんね。
　
　ということでまた次回へ
　